百貨體系公司的盈利核心是什麼

Ⅰ 星力百貨的超市體系

都是連鎖店，
都是有星力公司開的，
包括星天地，
荔星名店，
星力購物廣場。
都是星力公司開的，
只不過星力折扣超市時星力公司的折扣店而已，
都是可以用星力公司的積分卡，
折扣卡，
所以都是一樣的。

Ⅱ 沃爾瑪式經營管理會的經營理念是什麼

沃爾瑪百貨有限公司，由美國人山姆·沃爾頓於1962年創立。在短短幾十年間，它從鄉村走向城市，從北美走向全球，由一家小型折扣商店發展成為世界上最大的零售企業之一。1991年沃爾瑪以326億美元的銷售額成為全美零售業的銷售冠軍。2002年《財富》評選的「500強」中，沃爾瑪更是以2 189．12億美元的銷售收入位居首位。

沃爾瑪如何能在如此短的時間內不斷壯大，超越對手，坐上世界零售企業的頭把交椅呢？筆者認為，沃爾瑪強大的物流信息系統在其發展過程中起到了舉足輕重的作用。沃爾瑪有80 000多種商品，為滿足全球4 000多家連鎖店的配送需要，沃爾瑪每年的運輸總量超過 780 000萬箱，總行程達65 000萬公里。沒有強大的信息系統，它根本不可能完成如此大規模的商品采購、運輸、存儲、物流等管理工作。早在20世紀80年代沃爾瑪就建立起自己的商用衛星系統。在強大的技術支持下，如今的沃爾瑪已形成了「四個一」，即：「天上一顆星」—通過衛星傳輸市場信息；「地上一張網」—有一個便於用計算機網路進行管理的采購供銷網路；「送貨一條龍」—通過與供應商建立的計算機化連接，供貨商自己就可以對沃爾瑪的貨架進行補貨；「管理一棵樹」—利用計算機網路把顧客、分店或山姆會員店和供貨商像一棵大樹有機地聯系在一起。如此龐大的信息系統，沃爾瑪是採用什麼方法對它進行控制，使得整個系統如臂指使呢？本文試運用COSO報告（美杜德威小組1992年9月公布的《內部控制——整體架構》的報告）的標准與評價方法，從控制環境、風險與評估、控制活動、監督和信息與溝通這五個方面對沃爾瑪的物流信息系統的內部控制進行分析，以求從中找出能供國內企業參考之處。

對沃爾瑪的物流信息系統的內部控制的分析

1．對於信息系統的大力支持。

COSO報告認為，控制環境是指對建立、加強或削弱特定政策、程序及其效率產生影響的各種因素，具體包括企業的董事會，企業管理人員的品行、操守、價值觀、素質與能力，管理人員的管理哲學與經營觀念，企業文化，企業各項規章制度，信息溝通體系等。企業控制環境決定其他控制要素能否發揮作用，是內部控制其他控制要素發揮作用的基礎，直接影響到企業內部控制的貫徹和執行以及企業內部控制目標的實現，是企業內部控制的核心。任何新生事物的成長，都要有與之適應的土壤。在上個世紀80年代初期，一家企業建立一個衛星系統幾乎是不可想像的。那麼，沃爾瑪的管理層對此是持何種態度呢？

在提出要建立自己的衛星系統時，山姆·沃爾頓是不太贊成的。他認為目前的信息系統已經可以使沃爾瑪在同業中處於領先地位，不必要再將如此多的資金投進去。然而公司的其他高層，包括幾位董事和技術總監，深知投資新技術對公司發展和控製成本、提高管理的重要性，他們勇於不斷地向山姆施壓，以大量的數據證明了建立衛星系統的可行性以及將會給沃爾瑪帶來的巨大效益。在其他高管的不懈努力下，山姆終於被說服了。待意見統一之後，沃爾瑪立刻花費大約7億美元建成目前擁有的計算機和衛星系統。可以說，如果沒有高層人員當初的卓識遠見，如果沒有他們對信息系統的強力支持，沃爾瑪不可能有今天的規模和地位。

2．保持應有的風險意識。

COSO報告認為，環境控制和風險評估，是提高企業內部控制效率和效果的關鍵。沃爾瑪在不斷引進新技術的基礎上仍保持著非常謹慎的態度。

每次有哪位主管想建立新系統，山姆總要求他們認真地對應用這個系統後可能帶來的風險進行評估，並且謹慎的推行系統的應用范圍，循序漸進，逐漸推廣。1981年，沃爾瑪開始試驗利用商品條碼和電子掃描器實現存貨自動控制。公司先定幾家商店，在收款台安裝讀取商品條碼的設備。兩年後，試驗范圍擴大到25家店。1984年，試驗范圍擴大到70家店。1985年，公司宣布將在所有的商店安裝條碼識別系統，當年又擴大了200多家。到80年代末，沃爾瑪所有商店和配送中心都安裝了電子條碼掃描系統。一個系統從試驗到全面應用相隔差不多十年時間。其風險意識之強由此可見一斑！

3．建立與信息系統相適應的控制活動。

COSO報告認為，控制活動是確保管理層的指令得以實現的政策和程序，旨在幫助企業保證其針對「使企業目標不能達成的風險」採取必要行動。在建立了衛星系統後，沃爾瑪針對這個互動式的通訊系統重新設定了一系列的控制活動。

在沃爾瑪總部，高速電腦和各個發貨中心及各家分店的電腦聯接，商店付款台上的激光掃描器會把每件貨物的條形碼輸入電腦，再由電腦進行分類統計。當某一貨品庫存減少到一定數量時，電腦會發出信號，提醒商店及時向總部要求進貨。總部安排貨源後，送往離商店最近的一個發貨中心，再由發貨中心的電腦安排發送時間和路線。這樣，從商店發出訂單到接到貨物並把貨物提上貨架銷售，一整套工作完成只要36個小時。這保證了它在擁有巨大規模的同時仍保持高效。

4．監督。

COSO報告認為，企業內部控制是一個過程，這個過程系通過納入管理過程的大量制度及活動實現的。要確保內部控制制度切實執行且執行的效果良好、內部控制能夠隨時適應新情況等，內部控制必須被監督。沃爾瑪的衛星系統可以監控到全集團的所有店鋪、配送中心和經營的所有商品，每天發生的一切與經營有關的購銷調存等信息。

沃爾瑪有一個統一的產品代碼叫UPC代碼（Universal Proct Code），可以對它掃描、閱讀。經理們選擇一件商品，掃描一下該商品的UPC代碼，不僅可以知道商場目前有多少這種商品，訂貨量是多少，而且知道有多少這種產品正在運輸到商店的途中，會在什麼時候運到。這些數據都通過主幹網和通信衛星傳遞到數據中心。管理人員不但能實時的對銷售情況、物流情況實時等進行監控，還可知道當天回收多少張失竊的信用卡、信息卡認可體系是否正常工作，並監督那天做成的交易數目。沃爾瑪的數據中心也與供應商建立了聯系，從而實現了快速反應的供應鏈管理。廠商通過運營系統可以進入沃爾瑪的電腦分銷系統和數據中心，直接從POS得到某供應商的商品流通動態信息，如不同店鋪及不同商品的銷售統計數據、沃爾瑪各倉庫的調配狀態、銷售預測、電子郵件與付款通知等等，以此作為安排生產、供貨和送貨的依據。通過這個信息系統，管理人員掌握到第一手的資料，並對日常運營與企業戰略做出分析和決策。

5．信息與溝通

一個良好的信息與溝通系統有助於提高內部控制的效率和效果。企業須按某種形式在某個時間之內，辨別、取得適當的信息，並加以溝通，使員工順利履行其職責。沃爾瑪的信息不僅供內部分店使用，而且與供應商共享。

衛星系統每天可將銷售點的資料，快速、直接地傳遞給4 000多家供應商，以便供應商及時備用，適應市場需求。對於沃爾瑪來說，他們的物流鏈已經遠遠超出了本公司的范圍，沃爾瑪的供應商也被包括進來。20世紀80年代末，通過計算機聯網和電子數據交換系統與供應商分享信息，從而建立起夥伴關系。比如說，皇後公司和沃爾瑪的合作。兩公司的計算機進行聯網，讓供應商隨時了解其商品在沃爾瑪各分店的銷售和庫存變動情況，據此調整公司的生產和發貨提高效率，降低成本。

啟示

通過對沃爾瑪的物流信息系統的內部控制分析，筆者以為，對我國企業有以下幾點啟示：

1．建立真正意義的公司治理結構。如果當年高層管理人員不能迫使山姆接受建立衛星系統的建議，今天的沃爾瑪會是什麼樣還很難說。將整個公司的權力集於一人，很可能會形成「一人興邦，一人廢邦」的局面，這種公司治理的結構是極具風險的。國內的企業也有這種現象。一個龐大集團的事務，往往就一二人說了算。這種控制環境是不穩定的。我國企業應當在建立真正意義上的公司治理結構、使權力有所制衡的基礎上，尋找一條適應自身發展的平衡道路。

2．將信息系統的建設作為整個企業的戰略組成之一。沃爾瑪信息系統的組建過程，從董事到部門主管，全部參與，使得投入的人力、物力和資金嘆為觀止，收到的效益也是令人咋舌。而反觀我國大部分企業顯然對信息系統的建設還不夠重視，沒有建立相應的IT部。當然這其中有態度的問題，也有實力的問題。很多企業在組建MIS時，僅僅是由部門的負責人接待技術人員，而非公司老總一級。在國內大部分企業老總的眼中，組建MIS只是一個部門的任務，並沒有把它放到全公司的戰略角度去考慮。這也使得組建MIS的過程困難重重，或者功能不完善。將建立物流信息系統作為關系公司整體發展的要事來抓，應該成為國內企業高層應該考慮的重要問題之一。

3．針對信息系統設置相應的控制環節和程序。沃爾瑪在建立衛星系統後，其物流程序發生了質的變化。以衛星控制台為核心，通過UPC代碼即時掌握銷售情況，然後發指令給分銷中心，再通過車隊將商品運送到目的地，整個運作過程協調有序，減少無效的程序，提高效率。然而國內企業的MIS是如何工作的呢？從規模到技術，自然是無法與沃爾瑪相提並論。而且大部分企業的信息系統僅局限於內部傳遞信息這么一個功能，更談不上圍繞信息系統設置控製程序了。

4．擴大信息溝通范圍。曾經有人問山姆，將信息與供應商共享，會不會對沃爾瑪的商業機密有什麼影響。山姆說，分享信息的好處肯定是大於不良影響的，與供應商共享信息是沃爾瑪應該堅持做下去的事情。通過與供應商建立夥伴關系，可以讓供應商及時知道沃爾瑪的庫存情況來決定是否需要供貨。這種將供應鏈的上家與下家也應納入企業信息系統服務對象的理念，是我國大部分企業所不具備的。是否應該將部分的商業數據與供應商等共享。與供應商共享數據的風險和收益如何衡量，是國內企業應該思考的問題
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Ⅲ 日用百貨是阿里的第幾個體系

一用百貨是阿里的應該是第三個體系。

Ⅳ 北京有哪些大型購物中心通過了質量管理體系（注意是購物中心，不是百貨商場）

你可以去認監委網站查詢
輸入購物中心的公司全稱（與營業執照一致），就可以查到是否通過質量管理體系的認證。
如通過，可以查到認證范圍，證書有效期等信息。

Ⅳ 百貨大樓需求分析咱寫求大俠支招！謝謝勒！！

百貨大樓需求分析

百貨大樓進銷存系統
一 . 需求分析

百貨大樓是處於商品流通中轉樞紐環節的經營公司，與供需上下游均具有「多對多」的網上交易介面，具有全面的營銷過程性質。綜合來講，日百具有兩方面主要需求：

1.隨著百貨大樓企業銷售規模的擴大，各地分支銷售店面的大量增加，對異地物流和資金流的管理難度越來越大。日百與大部分下轄店通過電話、傳真機、手機簡訊息等方式進行業務數據的交互，然後進行准手工處理。已有的舊式管理軟體已不適應當前業務需求，造成統計銷售數據速度慢，容易出錯誤，帳物經常不符，造成匯總數據不及時，不準確；總部的銷售目標和指令不能快速准確的下達，銷售過程缺乏有效監督，各分部都各自為政，使企業的擴展規模走向了極限。

2.隨著競爭的日益激烈，如何降低成本越來越成為百貨大樓要解決的問題。而對經銷商而言，渠道扁平化已是大勢所趨，這使經銷商對產品的進銷存合理化提出了更高的要求。帝軟公司的進銷存管理解決方案適用於企業的采購、銷售和倉庫部門，對企業采購、銷售及倉庫的業務全過程進行有效控制和跟蹤。企業應用進銷存解決方案可有效減少盲目采購、降低采購成本、合理控制庫存、減少資金佔用並提高市場靈敏度，提升企業市場競爭力

二 . 解決方式

帝軟DRP通過Internet使企業與其各地運輸、倉儲及本地配送等主要物流服務商的物流信息互動，使其銷售定單可以直接驅動物流的運作，並將即時的物流運作信息反饋到訂單管理系統，這樣，整合的物流信息體系使企業和分銷商能夠隨時了解其所有產品在全市范圍內的動態庫存，即時做出新的銷售預測。帝軟DRP通過規范物流操作過程，降低以至杜絕反向物流，避免傳統的信息傳送方式造成的錯誤發貨。帝軟DRP合理的訂單流程可以使傳遞過程中所佔用的人力資源、通訊費用及時間(倉庫和運輸途中)的配置達到最佳狀態，讓貨物盡快流向下游企業，以使成本最小化。

另一方面，企業分銷資源計劃系統是物料需求計劃MRP在流通領域中的擴展，通過改善企業及其業務合作夥伴之間的協作關系和運作模式使物流總成本(倉儲成本+運輸成本)得到根本性的改善，從而降低總體庫存，縮短產品交付周期。

三 ．系統規劃

進銷存管理解決方案一般由采購管理系統、銷售管理系統、倉存管理系統及存貨核算系統構成，下面具體介紹一下各系統的功能。
采購管理系統將采購申請、采購訂單、采購收料及供應商管理等功能結合，實現完善的供應商檔案和供應商信息管理。

銷售管理系統可分為內銷和外銷兩部分，能夠處理統一銷售和獨立銷售的銷售方式並支持集團化銷售，能實現快速客戶訂單處理和准時的客戶訂單發貨，幫助企業通過實時的、綜合的客戶訂單信息，改善客戶服務質量。
倉存管理系統按照事務不同類型全程跟蹤企業內部物料的轉移過程，處理企業內部物料移動的各種業務，支持分布式事務管理。同時，倉存管理系統能對倉庫提供分類分級管理模式，提供倉存日常業務處理和庫存檔點等處理功能，對企業物料的業務操作進行全面控制和管理。
存貨核算系統針對企業存貨的收發存業務，按照事務類型定義會計核算憑證進行核算處理，按成本項目和成本對象歸集、分配存貨成本。按照包括采購業務、銷售業務、倉庫業務在內的整體業務流程處理存貨核算業務，可通過原始憑證管理模塊設置發票和單據核對關系並選擇相關單據靈活處理核算業務。

Ⅵ 我開了一個網上購物中心，怎麼建立我百貨商店的會員體系

樓主，建立你的百貨商店的會員體系很簡單啊，你要有一個資料庫，可以存放回數據的。建議開通網上答購買並且送貨上門的功能。只需關注商城微信公眾號，然後進裡面選商品，最後用微信支付付款，就坐等送貨，這種方式對於忙碌的上班族來說，確實挺有用的。讓自己的商店成為智慧百貨功能的店，想想都覺得很有必要。

Ⅶ 劉強東的京東商城是怎麼做起來的

劉強東是從賣光碟開始，慢慢轉型做電商，最後把京東商城做大做強的。具體如下：

1、1998年6月18日，劉強東前往中關村創業擺櫃台賣光碟，在短短兩年內成為全國最具影響力的光磁產品代理商;櫃台名叫「京東多媒體」，這便是「京東商城」的前身。

2、2001年開始創業轉型做電商。劉強東的創業公司復制國美、蘇寧模式經營IT連鎖店，到2003年，其IT連鎖店已達十多家。

3、2004年1月，劉強東正式創辦了「京東多媒體網」， 2005年，劉強東最終下定決心關閉零售店面，轉型為一家專業的電商公司，正是由於這個決定，成就了如今的京東商城。

(7)百貨體系公司的盈利核心是什麼擴展閱讀：

京東是中國的綜合網路零售商，是中國電子商務領域受消費者歡迎和具有影響力的電子商務網站之一，在線銷售家電、數碼通訊、電腦、家居百貨、服裝服飾、母嬰、圖書、食品、在線旅遊等12大類數萬個品牌百萬種優質商品。

京東在2012年的中國自營B2C市場占據49%的份額，憑借全供應鏈繼續擴大在中國電子商務市場的優勢。京東已經建立華北、華東、華南、西南、華中、東北六大物流中心，同時在全國超過360座城市建立核心城市配送站。

京東JD.COM-專業的綜合網上購物商城，銷售超數萬品牌、4020萬種商品，囊括家電、手機、電腦、母嬰、服裝等13大品類。秉承客戶為先的理念，京東所售商品為正品行貨、全國聯保、機打發票。

Ⅷ 如何建設基層員工培訓體系 百貨

建立有效的員工培訓體系：
一、員工培訓：人力資本再生產的重要方式
人力資本理論創始人、1979年諾貝爾經濟學獎獲得者西奧多?舒爾茨（T.W.Schultz）在20世紀60年代依據大量的實證分析得出一個突破性結論：在現代社會，人的素質（知識、才能和健康等）的提高，對社會經濟增長所起的作用，比（物質）資本和勞動（指非技術性勞動）的增加所起的作用要大得多，而人的知識才能基本上是投資（特別是教育投資）的產物。按照這種理論，不應當把人力資本的再生產僅僅視為一種消費，而應視同為一種投資，這種投資的經濟效益遠大於物質投資的經濟效益。而且人力資本投資不再符合邊際收益遞減規律，而是邊際收益遞增的。
二十世紀九十年代，人類社會進入了知識經濟時代，企業競爭的焦點不僅是資金、技術等傳統資源，而是建立在人力資本基礎之上的創新能力。同時經濟的全球化發展使得企業間的競爭范圍更加廣闊，市場變化速度日益加快，面對這種嚴峻的挑戰，企業必須保持持續學習的能力，不斷追蹤日新月異的先進技術和管理思想，才能在廣闊的市場中擁有一席之地。於是，增加對人力資源不斷的投資，加強對員工的教育培訓，提升員工素質，使人力資本持續增值，從而持續提升企業業績的和實現戰略規劃，成為企業界的共識。
強化員工培訓，可以增強企業競爭力，實現企業戰略目標；另一方面將員工個人的發展目標與企業的戰略發展目標統一起來，滿足了員工自我發展的需要，調動員工工作的積極性和熱情，增強企業凝聚力。充分發揮培訓對於企業的積極作用，建立有效的培訓體系是達成這一目標的前提條件。
二、有效員工培訓體系的特點
培訓體系是否有效的判斷標準是該培訓體系是否能夠增加企業的競爭力，實現企業的戰略目標。有效的培訓體系應當具備以下特徵：
1、有效的培訓體系以企業戰略為導向
企業培訓體系是根源於企業的發展戰略、人力資源戰略體系之下的，只有根據企業戰略規劃，結合人力資源發展戰略，才能量身定做出符合自己持續發展的高效培訓體系。
2、有效的培訓體系著眼於企業核心需求
有效的培訓體系不是頭疼醫頭，腳疼醫腳的「救火工程」，而是深入發掘企業的核心需求，根據企業的戰略發展目標預測對於人力資本的需求，提前為企業需求做好人才的培養和儲備。
3、有效的培訓體系是多層次全方位的
員工培訓說到底是一種成人教育，有效的培訓體系應考慮員工教育的特殊性，針對不同的課程採用不同的訓練技法，針對具體的條件採用多種培訓方式，針對具體個人能力和發展計劃制定不同的訓練計劃。在效益最大化的前提下，多渠道、多層次的構建培訓體系，達到全員參與、共同分享培訓成果的效果，使得培訓方法和內容適合被培訓者。
4、有效的培訓體系充分考慮了員工的自我發展的需要
按照馬斯洛的需求層次論，人的需要是多方面的，而最高需要是自我發展和自我實現。按照自身的需求接受教育培訓，是對自我發展需求的肯定和滿足。培訓工作的最終目的是為企業的發展戰略服務，同時也要與員工個人職業生涯發展相結合，實現員工素質與企業經營戰略的匹配。這個體系將員工個人發展納入企業發展的軌道，讓員工在服務企業推動企業戰略目標實現的同時，也能按照明確的職業發展目標，通過參加相應層次的培訓，實現個人的發展，獲取個人成就。另外，激烈的人才市場競爭也使員工認識到，不斷提高自己的技能和能力才是其在社會中立足的根本。有效的培訓體系應當肯定這一需要的正當性，並給予合理的引導。
三、建立有效培訓體系的基本原則
1、理論聯系實際、學以致用的原則
員工培訓要堅持針對性和實踐性，以工作的實際需要為出發點，與職位的特點緊密結合，與培訓對象的年齡、知識結構緊密結合。
2、全員培訓與重點提高的原則
有計劃有步驟的對在職的各級各類人員進行培訓，提高全員素質。同時，應重點培訓一批技術骨幹、管理骨幹，特別是對中高層管理人員。
3、因材施教的原則
針對每個人員的實際技能、崗位和個人發展意願等開展員工培訓工作，培訓方式和方法切合個人的性格特點和學習能力。
4、講求實效的原則
效果和質量是員工培訓成功與否的關鍵，為此必須制定全面周密的培訓計劃和採用先進科學的培訓方法和手段。
5、激勵的原則
將人員培訓與人員任職、晉升、獎懲、工資福利等結合起來，讓受訓者受到某種程度的鼓勵，同時管理者應當多關心培訓人員的學習、工作和生活。
四、建立有效的培訓體系
1、培訓需求分析與評估
擬定培訓計劃，首先應當確定培訓需求。從自然減員因素、現有崗位的需求量、企業規模擴大的需求量和技術發展的需求量等多個方面對培訓需求進行的預測。對於一般性的培訓活動，需求的決定可以通過一下幾種方法：
（1）業務分析（business analysis）
通過探討公司未來幾年內業務發展方向及變革計劃，確定業務重點，並配合公司整體發展策略，運用前瞻性的觀點，將新開發的業務，事先納入培訓范疇。
（2）組織分析（organization analysis）
培訓的必要性和適當性，以及組織文化的配合是及其重要的前提，否則培訓後，如果造成公司內更大的認知差異，就得不償失了。其次，對於組織結構、組織目標及組織優劣等也應該加以分析，以確定訓練的范圍與重點。
（3）工作分析（job analysis）
培訓的目的之一在於提高工作質量，以工作說明書和工作規范表為依據，確定職位的工作條件、職責及負責人員素質，並界定培訓的內涵
（4）調查分析（opinion survey）
對各級主管和承辦人員進行面談或者進行問卷調查，詢問其工作需求，並據實說明訓練的主題或應強化的能力是什麼。
（5）績效考評（performance appraisal）
合理而公平的績效考核可以顯示員工能力缺陷，在期末績效考核完成後，反映員工需要改善的計劃，能夠激發其潛力，因此績效考核成為確定培訓需求的重要來源。
（6）評價中心（assessment center）
員工提升過程中，為了確保選擇人選的適當性，利用評價中心測定候選人的能力是一種有效的方法，且可以兼而測知員工培訓需求的重點。
對於特殊性的培訓，可以利用自我申請的方式，以符合工作專業的需要和時效。
培訓需求反映了員工和企業對培訓的期望，但是要將這些需求轉化為計劃，還需要對需求進行評估。對培訓需求的評估通常要從以下幾個方面出發：
（1）培訓需求是否和企業的戰略目標相一致
只有符合企業發展戰略目標的培訓需求才會得到滿足。培訓需求至少應當滿足知識的傳授、技能的培養和態度的轉變其中任何一個目標。
（2）培訓需求是否和企業文化一致
如果某種培訓需求與企業文化相沖突，會造成企業文化的混亂，其結果是得不償失。
（3）培訓需求所涉及到的員工數目
不同的員工有不同的培訓需求，對於企業大多數員工的培訓需求，應當放在優先考慮的地位。
（4）培訓需求對組織目標的重要性
如果通過培訓能給組織帶來巨大的效益，這樣的培訓應該得到優先滿足。
（5）通過培訓業務水平可以提高的程度
通過培訓業務水平能夠得到大幅度提高的需求，應當得到優先滿足。
培訓需求評估可以界定培訓需求是否應當得到滿足，將需要按輕重緩急組成一個序列，為設計培訓體系創造了條件。
2、如何建立有效的培訓體系
員工培訓體系包括培訓機構、培訓內容、培訓方式、培訓對象和培訓管理方式等，培訓管理包括培訓計劃、培訓執行和培訓評估等三個方面。建立有效的培訓體系需要對上述幾個方面進行優化設計。
（1）培訓機構
企業培訓的機構有兩類：外部培訓機構和企業內部培訓機構。外部機構包括專業培訓公司，大學以及跨公司間的合作(即派本公司的員工到其它企業掛職鍛煉等)。企業內部培訓機構則包括專門的培訓實體，或由人力資源部履行其職責。
企業從其資金、人員及培訓內容等因素考慮，來決定選擇外部培訓機構還是企業內部培訓機構。一般來講，規模較大的企業可以建立自己的培訓機構，如摩托羅拉公司的摩托羅拉大學和明基電通的明基大學等。規模較小的公司，或者培訓內容比較專業，或者參加培訓的人員較少缺乏規模經濟效益時，可以求助於外部咨詢機構。
（2）培訓對象
根據參加培訓的人員不同，可分為：高層管理人員培訓、中層管理人員培訓、普通職員培訓和工人培訓。應根據不同的受訓對象，設計相應的培訓方式和內容。一般而言，對於高層管理人員應以灌輸理念能力為主，參訓人數不宜太多，採用短期而密集的方式，運用討論學習方法；對於中層人員，注重人際交往能力的訓練和引導，參訓規模可以適當擴大，延長培訓時間，採用演講、討論及報告等交錯的方式，利用互動機會增加學習效果；對於普通的職員和工人培訓，需要加強其專業技能的培養，可以大班制的方式執行，長期性的延伸教育，充實員工的基本理念和加強事務操作。
（3）培訓方式
從培訓的方式來看，有職內培訓（On－the－job Training）和職外培訓（Off－the－job Training ），職內教育指工作教導、工作輪調、工作見習和工作指派等方式，職內教育對於提升員工理念、人際交往和專業技術能力方面具有良好的效果。職外教育指專門的培訓現場接受履行職務所必要的知識、技能和態度的培訓，非在職培訓的方法很多，可採用傳授知識，發展技能訓練以及改變工作態度的培訓等。職內教育和職外教育相結合，對不同的培訓內容採用不同的方式，靈活進行員工培訓。
（4）培訓計劃
員工培訓的管理非常重要，有效的培訓體系需要良好的管理作為保障。培訓計劃涵蓋培訓依據、培訓目的、培訓對象、培訓時間、課程內容、師資來源、實施進度和培訓經費等項目。
有效的培訓體系要求在制定培訓計劃時應當因循擬定的管理程序，先由人力資源管理部門（或者培訓主管單位）分發培訓需求調查表，經各級單位人員討論填寫完畢直屬主管核定後，人力資源管理部門匯總，擬定培訓草案，提請上一級主管審定，在年度計劃會議上討論通過。在培訓方法方面，應當考慮採用多種方式，對演講、座談、討論、模擬等方法善加運用，可以增強培訓效果。同時在培訓內容上，最好能夠採用自主管理的方式，有員工與主管或講師共同制定培訓目標、主題，場地開放自由化，可以增加員工學習意願，提升學習效果。
（5）培訓實施
培訓計劃制定後，就要有組織計劃的實施。從實際操作面上講,應該注意幾個問題：
（a）執行培訓時最好與考核相結合，重視過程式控制制，觀察培訓過程中參訓者的反應及意見。培訓是持續性的心智改造過程，所以員工在培訓過程中的社會化改變比訓練結果更值得關注。
（b）培訓計劃執行時應當注重彈性原則和例外管理。對於一般性的訓練，可以統籌辦理，人力資源管理部門主要負責。對於特定性的培訓，應採用例外管理，由各個單位根據具體情況彈性處理。
（c）培訓活動應注意事前溝通，塑造學習氣氛，從而加強學習互動，營造良好的學習氛圍，逐步建立學習性組織。
（6）培訓評估
培訓的成效評估和反饋是不容忽視的。培訓的成效評估一方面是對學習效果的檢驗，另一方面是對培訓工作的總結。成效評估的方法分為過程評估和事後評估。前者重視培訓活動的改善，從而達到提升實質培訓成效的作用；後者則供人力資源管理部門的決策參考。從合理化的觀點來看，最好是將兩者結合起來。成效評估的方法有實驗設計法，准實驗設計法和非實驗設計法。具體而言，根據Kirkpatrick的培訓目標層次，成效評估方法採用以下方法：
（a）如果培訓的目的在於了解參訓者的反應，可以利用觀察法、面談或意見調查等方式，從而了解參訓者對培訓內容、主題、教材、環境等的滿意程度。
（b）如為了解參訓者的學習效果，可以利用筆試或者心得體會，了解其知識增加程度。
（c）如為了解參訓者行為的改變，可以對其行為觀察及訪談其主管或同事。
（d）對工作實績的測定，這種方法較為困難，它可能受到外來因素的影響。

Ⅸ 全國有哪些知名百貨商場實行ISO質量管理體系

ISO9001:2008質量管理體系來適合於那些想證明自身能源力、想增強滿意的組織，通過按照ISO9000國際標准建立適合於自身的管理體系，並申請第三方認證，審核通過後頒發ISO9000證書，知名的商場、酒店、貿易公司以及製造型企業都進行了相關認證，以提升知名度與國際接軌。