商場管理的問題有哪些問題

㈠ 經營管理好一個門店（商場），要把握好哪些關鍵的問題

這個問題比較籠統,你所指的商場是哪個類別也沒有說,而且門店和商場是個概念.

㈡ 商場工作中遇到的各種問題以及處理方法

商場在處理顧客糾紛時，一般分四個階段來進行。 1．詳細傾聽顧客的抱怨。若發生顧客投訴時，商場工作人員首先要仔細聆聽顧客的抱怨，讓他把心裡想說的話全部說完，這是最基本的態度。如果工作人員不能仔細聽完顧客的理論而中途打斷他的陳述，可能引起顧客更大的反感。顧客既然會產生不滿情緒，表明他的精神或物質上受到了某種程度的損害，因此，他在提出抱怨時很可能會不太理智，甚至可能說出一些粗魯的話來。工作人員應該理解顧客心情，切不可與之發生沖突。 2．向顧客道歉，並弄清原因。在聽完顧客的抱怨之後，應立刻向顧客真誠地道歉，以平息顧客的不滿情緒，並對事件的原因加以判斷、分析。有些顧客可能比較敏感，喜歡小題大作，遇到這種情況，千萬不要太直接地指出他的錯誤，應該婉轉地、耐心地向他解釋，以取得顧客的諒解。 3．提出解決問題的方法並盡快行動。在聽完顧客抱怨，向顧客道歉，並對問題產生的原因加以說明之後，就應該提出合理解決問題的方法了。在提出解決方法時，應該站在顧客的立場，盡量滿足顧客的要求。與顧客達成共識後，商場必須迅速採取補救行動，而不能拖延，否則，顧客的抱怨不僅不會消除，反而會加重，因為顧客又有新的不滿產生了。 4．改進工作，不讓同樣的問題再發生。商場處理顧客糾紛，不能滿足於消除顧客的不滿，更重要的是通過顧客的不滿找出商場工作上的薄弱環節，並加以改進。否則的話，雖然通過補救措施消除了這個顧客的不滿，但同樣的抱怨還會發生，這個問題實際上等於沒有解決。可以說，顧客的每一次抱怨都為商場變得更好提供了機會。 (二)處理顧客糾紛的方法 要解決好與顧客的糾紛，必須首先找出顧客不滿的原因，然後針對不同的原因採用不同的處理辦法。下面介紹幾種最常見的引起顧客糾紛的原因及相應的處理和預防方法。 1．商品不良引起的糾紛。商品不良包括商品品質不良、商品標志不全、商品有污損、破洞等。雖然商品不良往往是製造商的責任，例如衣服決後縮水、褪色或罐頭里有異物，但商場並非完全沒有責任，因為商場負有監督商品的責任。為了保證商場售出商品的質量，商場在進貨時應嚴把質量關，在陳列時注意商品的保護，在銷售時詳細向顧客解釋商品的使用、保養方法，避免因顧客使用不當而引起商品損壞，甚至引發事故。 如果發生此類糾紛，不論責任在誰，商場都應誠懇地向顧客道歉，然後奉上新的商品，如果顧客用了該商品而發生物質上或精神上的損失，商場還應適當地給予補償。 2．由服務方式上引起的糾紛。這里所指的服務方式是指商場營業員接待顧客時的服務方式。營業員接待顧客方式的好壞，直接關繫到顧客對商場的信任程度。顧客對營業員服務方式的不滿主要表現在以下幾個方面： (1)營業員態度不當 營業員在接待顧客時，經常會因態度不當而引發顧客糾紛。例如，營業員只顧自己聊天，不理會顧客招呼；營業員因顧客購買金額不多而冷淡、應付，或者不屑一顧；營業員在顧客准備買商品時，熱情相待，倘若顧客決定不買，營業員馬上板起面孔，甚至冷嘲熱諷；還有些營業員會與顧客發生爭吵。這些行為很容易引起顧客不滿。 由於營業員態度不當而造成的糾紛，不像商品不良一樣有明確的證據，而且同樣的待客態度也可能由於顧客的不同而有不同的反應；所以，處理此類糾紛，比處理由於商品不良引起的糾紛要難一些。 出現此類糾紛以後，顧客一般不會再與營業員理論，而是直接找經理投訴。碰到此類情況，經理可以採用兩種處理方法：一是仔細聽完顧客的抱怨，然後代表商場向顧客致歉，並保證一定會加強對營業員的教育，不讓類似情況再次發生；二是陪同肇事的營業員一起向顧客道歉，以期獲得顧客的諒解。 採用第二種方法適用於顧客情緒非常激動的情況。由於採用這種方式，會使發生糾紛的雙方再次見面，顧客很可能言辭激烈，再次指責營業員，而營業員也可能會為自己辯解。為了避免再次發生沖突，經理應事先和營業員談話，指示不管受到多麼嚴厲的指責也一定要忍耐下來。 (2)營業員工作上出現失誤 不管營業員如何注意服務態度，偶而也會因為一時的小疏忽而引起顧客的不滿。例如算錯了錢，多收了顧客的錢款；或者為顧客介紹商品時不準確，以至顧客買錯了商品；或者拿給顧客的商品與顧客要求的號碼、規格不符，等等。 當顧客發出此類抱怨時，營業員必須誠懇地向顧客道歉，並且承擔所有責任，而不要把一絲一毫的責任推卸給顧客。如果顧客覺得自己有部分責任，如沒講清要求等，他會自己說出來，好讓營業員感覺好一些。反之，營業員若暗示顧客也有責任，只會使情況變得更糟。向顧客道歉以後，營業員要徵求顧客意見，或者退掉商品，或者換一件新的，或者補給顧客多收的款項。只要營業員確實有改正失誤的誠意，仍會獲得顧客的好感。 顧客走後，營業員還要認真分析失誤的原因，並採取相應的措施，確保今後不會重蹈覆轍。 (3)顧客對營業員產生誤會 有時候營業員可能沒犯什麼錯，也沒什麼不稱職的地方，但顧客會因為對營業員及其提供的服務持某種主觀的否定態度而產生不滿情緒。例如，顧客認為營業員為他挑選商品不夠耐心，盡管營業員已經盡了最大努力。 如果發生了此類糾紛，營業員仍應先向顧客道歉，然後再仔細地、平靜地把原委解釋清楚。但注意不要把話說得太明確，以免使顧客難堪。 因為營業員工作的目的是讓顧客滿意，所以不論自己有沒有失誤，都可以這樣對顧客說：「你說得對。真對不起，我能做什麼來補救嗎?」在這樣的氣氛里，顧客的不滿很容易會化解掉。 3．使用不習慣的新產品、新材料後產生的糾紛。這種情況主要是指新型的衣服、衣料在使用過程中出現的問題。由於新型衣料不斷增加，在使用、洗滌、保存方面產生的問題也越來越多。例如近幾年流行的羊絨衫，又輕便又保暖，但是在洗滌時如果用一般的洗滌用品，羊絨衫就會縮水、變形，讓許多顧客感到相當不方便。 為了避免顧客產生這類抱怨，營業員在銷售這些商品時，應事先了解清楚這些商品的特性及使用、保管和洗滌的方法，以便全面地向顧客介紹這些商品的優缺點，以及在使用、保存和洗滌時應特別注意的問題，這樣才不至於產生太多的問題。如果對某些新產品無法真正了解其特性的話，商場最好不要進貨，以免出現了問題而難以解決。 4．顧客需要的服務超過商場的能力而引起的糾紛。有時候，顧客要求的服務水準太高，令商場來不及安排，或者根本無力提供。這時候，如果營業員只簡單地說聲「不」，而不做任何解釋的話，也會引起顧客的不滿。對待這種情況，營業員應該首先如實告訴顧客商場的局限，然後主動幫助顧客尋找解決問題的方法。例如，當顧客要求某種商場不提供的服務時，不要說「不，我們沒有這種業務。」而是說：「沒問題，雖然我們沒有這種業務，但我知道哪些單位能提供這種服務。」然後把有關單位的地址和電話號碼介紹給顧客。如果商場沒有這些資料，可以告訴顧客到哪裡能查到有關內容。如果這樣做了，雖然顧客沒有得到他們所需要的服務，但也會對商場留有好的印象。 總之，商場在處理各種顧客糾紛時，要掌握兩大原則：一是顧客至上，永遠把顧客的利益放在第一位；二是迅速補救，確定把顧客的每次抱怨看作商場發現弱點、改善管理的機會。只有這樣才能重新獲得顧客的信賴，提高商場的業績。

㈢ 商場走動式管理有哪些弊端

1、干抄擾工作。走動式管理可能會打擾下屬正常的工作安排，干擾下屬的正常工作，影響下屬的決策，給下屬造成不必要的分心。
2、越級指揮。走動式管理經常會遇到越級匯報，隨即會做出一些越級的指揮，影響下屬的正常的決策和工作。
3、表象迷惑。走動式管理可能會使某些下屬在表面工作上下功夫，迎合上司的喜歡和需要，而上司有可能被一些表面現象所迷惑。
4、流於形式。走動式管理沒有具體工作要求、標准和考核，時間一長就有可能流於形式，變成了一種「雞肋」現象。
「走動式管理」是一種情感管理。「走動管理」的優點首先表現於「我在你左右」，始終出現在生產、服務現場，給員工一份溫馨和支持，協助他們解決困難、完成工作。讓員工感受到上下一致，共同努力，而不是「你」坐在辦公室看報品茶，上網聊天，「我」在生產現場忙的焦頭爛額、熱火朝天，這樣替「你們」賣命。而 「你」卻是「任憑風浪起，穩坐釣魚台」。管理幹部或各生產服務科室部門的專職人員經常深入車間、班組等生產現場，到一線員工中走走、看看、問問，無形中就將自己的工作理念和專業技術知識灌輸給職工，同時也縮短了職工與領導的距離，使職工深知領導關心他們，重視他們，工作自然也就十分賣力。

㈣ 對於商場管理的合理化建議有什麼

選擇合適的促銷抄方式
針對超市具有目標顧客集中、人群流動頻繁和宣傳效果好的特點，超市促銷的目的主要有：
(1)鼓勵顧客大量購買，迅速提升銷售量;
(2)吸引競爭對手的顧客改變購買習慣，打擊競爭對手;
(3)爭取潛在顧客嘗試購買或使用;
(4)使顧客盡快熟悉新產品，促進新產品的銷售;
(5)給顧客帶來新鮮感，加深品牌影響;
(6)可以和顧客進行面對面溝通，增進顧客對產品的熟悉感，建立顧客對產品的忠誠度和美譽度;
(7)促進超市產品的銷售，給超市帶來更旺的人氣，有助於和超市建立良好的客情關系。
首先企業根據自身的銷售環境，明確促銷的主要目的，促銷目的明確以後，可以針對不同的目的和消費群體選擇合適的促銷方式。比如產品贈送、價格折讓等可以讓顧客瞬間產生購買慾望，從而發生購買;積分促銷可以使顧客不斷增加購買次數;免費使用讓顧客初次嘗試;刮刮卡等增加顧客的游戲樂趣，促進銷售。

㈤ 你們感覺商場都存在什麼問題呀

1.規模偏小，規模效益不明顯。倉儲式商場是以大營業面積，倉店合一，品種豐富，低價批量銷售，商品周轉快速來達到規模經營，實現規模效益的。因此，經營面積要求較大，而我國的偏小，由此使得經營品種有限，既難以為消費者"一站式購物"服務，也難以做到廉價、批銷，更不可能形成規模化經營，實現規模效益，從而在市場競爭中難以立足。 2.管理手段落後。我國倉儲式商場許多未採用計算機管理系統，即使已採用的也多半功能不全，致使商場很多工作，如訂貨、存貨、補貨、擺貨、銷貨、帳務處理等，均由人工操作；同時也造成缺乏顧客購買行為的原始記錄、數據分析等信息處理系統。這種原始的、經驗式的管理方式，不僅使雇員增多，人工費用高，效率低下，而且信息收集慢，不能迅速反映購銷情況，經營者無法據此作出正確的決策。由於倉儲式商場具有與其它商業組織形式不同的特點和運作規律，經營規模大，商品品種多，以連鎖形式經營的倉儲式商場還存在店址分散的問題。因此管理手段落後，必然會使倉儲式商場這種業態的優勢發揮大打折扣，嚴重削弱企業的市場競爭力。此外，許多倉儲式商場沒有引進電子防盜系統，仍沿用人力盯哨的辦法，不僅人力成本高，而且無法控制失竊現象，許多倉儲式商場的失竊率在5%左右，直接拉升了倉儲式商場的經營成本，甚至僅此漏洞就使得經營難以為繼。 3.經營方式欠規范，批量銷售機制還末形成。根據西方倉儲式商場發展的成功經驗，一些營銷專家作了這樣的概括：只有同時具有實行會員制，批量作價和企業規模巨大這三個特點才能稱之為倉儲式商場。從我國情況看，只有少數倉儲式商場實行了會員制，即使在這些企業里，還有部分對會員和非會員的待遇差別不大，致使會員制因對顧客缺乏吸引力群，而無法大面積推行。再加上許多倉儲商場未實現批量作價，在商品陳列上照搬超市的單品陳列方法，而不是整箱陳列，以引導顧客大批量購買。由此導致倉儲式商場的銷售批量偏小，大進大出的機制沒有形成。 在經營品種上，我國倉儲式商場受加工技術和包裝技術的影響，經營生鮮食品，如蔬菜、肉類的品種和比重太小，正是由於存在以上制約因素，倉儲式商場在我國當前還不能大面積推廣，即使是在經濟發達的城市發展倉儲式商場，也要因地制宜，消除不利因素的制約，走符合我國國情、有中國特色的倉儲式商場發展道路。

㈥ 問大型商場管理問題

哈哈~~你想偷啊~~都有監視鏡頭~~~門上都有紅外感應~~~

㈦ 商業管理問題

沃爾瑪分店擴張的經濟基礎不僅在於它利用了一個巨大的流通產業發展空間和迎合了零售時代趨勢，更重要的是它非常注重於自身核心競爭力的提升，以便充分利用品牌、統一經營模式(組織制度)和現代信息技術實現分店的「復制」和「選擇性干預」。

首先是品牌基礎。品牌的前身只不過是人們為了明晰私有產權而在自己的財物(牛、羊、農具等)上烙下的特殊標記，只是交換經濟的發展使得標記轉變為一種經濟承諾和信號：產品質量有問題可以按標記找賣主索賠。賣主以其特有標記與競爭者的產品相區分。一旦某一標記在市場上建立了良好聲譽，它便能有效地促進後續交易，擴大交易范圍。這里暗含著一種巨大的規模經濟，使交換經濟中的個人(或組織)有激勵在標記上連續「投資」，從而導致了一個根本性轉換：原來僅用於明晰產權的標記轉換成作為無形資產的品牌。品牌的產生、發展及品牌所隱含的規模經濟都意味著品牌天然的擴張性。幾乎所有的國際大型流通企業無一不是在利用它們強大的流通品牌牌進行全球擴張。沃爾瑪深刻地理解並非常注重品牌建設，始終把顧客利益放在第一位。山姆·沃爾頓對員工的兩條教訓：①顧客永遠是對的；②如果顧客錯了，請參看第一條，以及沃爾瑪的「天天低價」政策，已經譽滿全球。另外，沃爾瑪還通過公益事業贊助來強化品牌，進人中國的短短8年來累計慈善捐獻就超過960萬元人民幣，並於2004年6月榮獲由《光明日報》頒發的首屆光明公益獎(跨國公司)的最佳社區獎。沃爾瑪自身的品牌建設以及大量的新聞傳媒渲染，都有助於沃爾瑪形成強大的流通品牌、進行分店擴張。

其次是統一經營模式(企業制度)基礎。統一經營模式或經營管理制度是沃爾瑪進行分店「復制」的基本內容。其實，制度只不過是約束和激勵人類行為的一系列規范，既包括正式的法律、規章，也包括非正式的文化、習慣，但制度的核心要素是人。對於企業組織來說，其制度效率主要在於對員工的管理和激勵，激勵效率可以綜合反映企業經營管理水平。在公司創立初期(20世紀60年代)，山姆·沃爾頓總認為工資作為主要成本與「天天低價」政策必然存在沖突，結果導致了工會罷工和勞資關系惡化的緊張局面。20世紀70年代，沃爾瑪開始著手使僱傭觀念轉向合夥觀念，並付諸實踐。員工平均每年分享的利潤總額接近1億美元；讓員工可以通過工資扣除的方式以低於市值15%的價格購買公司股票；向所有雇員公布商店的利潤、進貨、銷售和減價情況；董事長100%地接見上訪職工；授予普通員工一定的決策權；盡量從內部提拔管理人員。沃爾瑪管理人員中有60%以上的人都是從鍾點工做起的，2000年成為公司總裁的李·斯科特(LeeScott)此前在沃爾瑪已效力了22年。沃爾瑪的合作性企業文化使整個公司的管理成本維持在總銷售額的2%左右，而行業平均水平為5%；商品損耗率維持在1.2%左右，而行業平均水平為3%—5%。沃爾瑪這種驚人的管理績效與它把員工看作「第一線顧客」的文化理念是分不開的。當然，沃爾瑪在其他方面的管理制度也相當完善，如上下級決策權力分配、采購、物流、財務、服務等制度，特別是它完善的物流采購制度，使其進貨成本只佔商品總成本的3%，而行業平均水平為4.5%-5%；由配送中心供貨的比例達85%，而行業平均水平只有50%-60%；平均補貨時間只有2.天，而行業平均水平為5天(傑羅姆.賈爾斯，2004)。這些制度和經營模式都是可以「復制」的，並且這種「復制」不僅適合於增設新分店，而且可用於兼並其他商店之後的制度再造。事實上，全球各地的沃爾瑪分店在經營理念、經營口號、管理制度甚至店堂設計、員工服飾、禮貌用語等許多方面都是統一的，沃爾瑪的分店擴張更像是一個「復制／粘貼」的過程。

沃爾瑪的中國風險

從去年12月沃爾瑪（中國）啟動降價促銷以來，至今已經是第三波大降價了。作為全球連鎖零售業巨頭，沃爾瑪的降價促銷行動自然是備受矚目。

我們該如何評價沃爾瑪的降價促銷，又該如何預測沃爾瑪的戰略未來呢？

對沃爾瑪來說，危機就是發展機遇

最新一期《巴倫周刊》撰文稱，每當美國經濟遭遇重創，沃爾瑪都能從中獲得發展。

2008年一季度，原油價格飆升到每桶一百美元以上，汽油價格每加侖超過3美元。能源價格上漲，意味著物價上漲，生活費用上升，消費者更傾向於去沃爾瑪購買平價商品。去年一季度，沃爾瑪股價上升了10%，是華爾街表現最好的股票之一。

當金融海嘯爆發後，聯邦政府採用退稅方式，刺激消費，每個美國家庭平均可以獲得1250美元的退稅支票。按例，沃爾瑪是美國家庭兌現退稅支票的首選場所。

投行、券商紛紛調高沃爾瑪的股價預期。

JP摩根更發表研究報告，稱沃爾瑪存在3大利好因素：第一，沃爾瑪消費者的心理滿意度開始轉好，而在店鋪零售明顯優於以往任何時候的情況下，消費者滿意 度的提升將有助於沃爾瑪銷售量的提高。第二，國際市場利潤的流失減少將有利於總體規模的擴張，尤其是在日本。第三，資產配置的重新定向，將使現金流和投資回報率在2009年得到明顯改善。

沃爾瑪中國的三波降價促銷活動，似乎在呼應沃爾瑪總部，驗證華爾街的預測。

陳耀昌的沃爾瑪（中國）革命

沃爾瑪並非無往而不勝。2006年，沃爾瑪相繼撤出韓國、德國。在日本市場雖經多年拓展也業績不佳。

1996年進入中國的沃爾瑪，在華業務一直是非常沉鬱的。與家樂福、好又多相比，它的擴張速度是很慢的。2007年，沃爾瑪收購好又多時，沃爾瑪的門店數才73家，而同期進入中國的好又多，卻是101家門店。

2007年2月接掌沃爾瑪（中國）的陳耀昌，一改沃爾瑪的傳統風格，大刀闊斧開始革命性的大轉折。陳耀昌的革命大體上包括三個方面內容：

一是高層大換血，中層裁員瘦身；二是改變過去的「天天平價」為經常性的打折促銷，推「特惠商品」，打價格戰；三是擴張步伐提速。

2005年，沃爾瑪在華開店13家，2006年15家，2007年速度大幅提升，達到23家，2008年又新開20家。有消息說，未來幾年，陳耀昌的目標是每年開店50家，總銷售額達到1000億。

2007年，沃爾瑪在華的銷售額（含好又多）為213億人民幣。可以想見，沃爾瑪（中國）要達到它的目標，未來新開門店和收購兼並的舉動會非常頻繁。

沃爾瑪（中國），刀鋒上的舞蹈？

毫無疑問，沃爾瑪給中國帶來了先進的營業模式與經營理念，它給中國的2萬多家供貨商帶來的管理支持，培養訓練了一大批中小企業。企業只有在成本控制、質量管理、物流供應鏈管理等等方面都得到提升，才有可能成為沃爾瑪的供貨商。而沃爾瑪不是採用國內企業通常的結果管理，而是採用基於數據分析的過程管理，它總是在幫助它的供貨商、物流合作者提供改進流程的建議。

問題在於，陳耀昌高速擴張、大打價格戰的基礎在哪裡？

相對於香港人陳耀昌，我更欣賞他的前任——美國人鍾浩威（Joe Hatfield）。也許，鍾浩威才真正恪守了沃爾瑪的核心理念和基本價值觀。

陳耀昌作為空降兵2006年11月空降沃爾瑪，次年2月接替鍾浩威，主掌沃爾瑪中國業務。之前，陳在香港牛奶集團做高管。

鍾浩威在退休前曾經坦承，沃爾瑪中國業務擴張落在家樂福後面，原因有三個：一是供貨商，二是物流系統，三是人才。

以物流成本來說，沃爾瑪在美國的物流成本是4%，而中國的物流成本高達16%。

沃爾瑪（中國）如何來有效降低成本，支持它的價格戰？這才是事關沃爾瑪核心價值的大問題！

沃爾瑪的中國風險

平心而論，沃爾瑪（中國）降低成本的路徑很多。對供貨商壓價、拖款、收場租等等，都可以是預選手段。就像國美、好又多所做的那樣。

以國美為例，它2008年對科龍的應付款累積達7000萬之多，對創維的拖款大體也接近這個數。

以沃爾瑪的強勢品牌，供貨商根本沒有多少議價能力，完全可以佔用供貨商的資金來低成本擴張，實現沃爾瑪（中國）的高速成長。

沃爾瑪這類連鎖零售，優勢在於三方面：一是賣場（單店）規模，二是連鎖規模（連鎖店的量足夠多），三是高效的物流配送系統。這三個優勢，最終造就低成本、低價格。但這是在美國。

在中國，本土連鎖零售業絕大部分是負債經營，用銀行貸款和供貨商的資金來維持虛假繁榮的。如果把銀行貸款與應付款全部還請，它很可能一天也維持不下去。

所以，沃爾瑪在中國想通過價格戰來促進行業洗牌，根本就是錯誤的。中國的這條價值鏈非常有特色，強勢渠道商拖欠製造商的貨款，強勢製造商拖欠零部件供貨商的貨款，那些中小型部件製造商拖欠工人的工資與社保金。

當沃爾瑪的價格戰持續下去，你還發現，有許多同行能以低於成本的價格跟你血拚到底。堅持不下去，恰恰是沃爾瑪自己。

未來，核心價值的回歸

沃爾瑪的成功，國內評論界把它的原因歸結於成本控制能力。這是不全面的。事實上，沃爾瑪的成功是由兩大因素相互作用而造就：第一是它的卓越的業務模式，第二是它忠實履行企業社會責任的核心價值觀。

我們通常都以為沃爾瑪在價格談判上非常苛刻，但不怎麼注意它還有一個企業社會責任考察機制、驗廠制度。價格低廉的勞改產品、童工產品，無論會給沃爾瑪帶來多少利潤，它絕對是不敢沾的。它的驗廠指標包括環保、勞動保護、作業安全等等。

一旦牽涉血汗工廠、童工產品、勞改產品之類問題，強大的NGO、媒體、教會將會發起抵制運動，而國會也有可能召開專門的聽證會，你就等著被譴責吧。

事實上，沃爾瑪、惠普、蘋果、耐克等等企業，都需要在業績與社會責任之間走鋼絲。

我毫不懷疑陳耀昌的運營能力，他完全能做到低成本高速擴張，也完全有條件發動價格戰，獲得漂亮的短期業績。他能把價格戰產生的額外成本轉嫁給供貨商。當供貨商不堪成本壓力，而又不想丟掉沃爾瑪訂單的時候，往往最容易出事。

也許，這就是鍾浩威保守的原因吧。

今天，當業績壓力巨大之時，阿肯色的山姆們需要的是營業額與利潤。而當NGO行動如火如荼的時候，山姆們會發現，該回歸核心價值了。

㈧ 商場管理制度有些什麼

一、機構設置與管理許可權

1、在總經理領導下，由市場經營部主管，各職能部室、商店按管理許可權分工負責商場招商工作。
2、商場進貨管理委員會負責審批被招商企業的進場資格，市場經營部負現定期或不定期組織有關部室對被招商企業商品質量、經營品種和銷售情況進行考核，對物價、計量、商標、陳列衛生進行檢查。
3、勞動人事部負責對來場信息員進行面試、審查體檢表和崗前培訓。經考試合格，方可發上崗合格證。負責定期或不定期會同有關部室對信息員服務規范、勞動紀律、商容風紀等進行檢查考核。
4、安全保衛負責對商場信息員驗證（身份證、工作證、健康證、暫住證）工作，並將審核情況登記入冊，與被招商企業簽訂安全責任書，負責定期或不定期會同有關部室，以被招商企業進行安全檢查，特別是防火、防盜、防汛檢查。
5、行政部負責來商場信息員的工服發給，收取食堂、醫療、美發、淋浴等項目服務的管理費和借用財產管理等工作。
6、各商場商店明確一名經理負責被招商企業日常管理工作。並負責向市場經營部提供被招商企業執照副本，招商審批表，聯銷協議，商品樣品，價格目錄及來場信息員的各種證件。

二、招商標准（條件）

1、被招商企業選派的信息員，必須是道德品質好，責任心強，熱情大方，會講普通話。男身高、女身高、裸視都符合招商要求的本廠（公司）正式職工。信息員受雙重企業管理，享受其所在企業（工廠、公司）待遇。
2、商場招商工作實行動態管理。被招商企業要認真遵守商場各項管理制度，積極配合商場開展各種促銷活動，努力完成銷售計劃。對3個月完不成銷售計劃，又無季節影響或違反商場管理制度的，企業市場經營部有權提出終止協議。
3、被招商企業必須是具有法人資格，並已在當地工商行政管理部門注冊登記的國營、集體、三資和私營企業或有外貿進出口權的代理商。
4、被招商企業所經營的商品必須是商場所屬商店經營范圍內的名特優新或世界馳名商品；國內商品必須是符合各級計量、質檢、衛生標准，實行三包（包修、包退、包換）的本廠產品，堅決杜絕經營其他廠家的產品及滯銷、假冒、偽劣商品。
5、招商聯營期限，一般為3個月至半年，有發展前途的可訂1－2年，到期後根據銷售計劃完成情況和市場供求情況決定是否續簽合同。

三、招商審批程序

1、招商工作要貫徹商場「以經營高檔為導向，中檔為基礎，突出名牌、優質新潮系列和進口三資企業產品」的經營方針，擇優招商。
2、各商店要按照不重復招商和申報在先的原則進行嚴格篩選。
3、凡符合招商標準的企業，須向商場商店提出書面申請，與商場商店簽訂協議書，由商場商店將被招商企業的營業執照副本、審批表（一式四份）、樣品、價格目錄、質量認證書、稅務登記證、生產許可證、衛生許可證以及商店商場審批意見，一並報市場經營部由商場進貨管理委員會審批後，再到商場勞動人事部A輸其他手續。
4、勞動人事部根據經營部的審批表（第二聯）及信息員的彩色照片、體檢表進行面試。並負責組織學習商場規章制度、服務規范，進行崗前培訓，經考試合格上崗，未經培訓考核不得上崗。被招商企業不得擅自更換信息員。
5、安全保衛部根據市場經營部的審批表（第三聯）來審查商場信息員的身份證、工作證、健康證，並登記入冊與其簽訂安全責任書，進行安全教育並負責發放信息員胸卡。
6、行政部根據市場經營部審批表（第四聯）。負責辦理來場信息員的工服發放、就餐、借用財產等手續。
7、各商場商店在市場經營部、勞動人事部、安全保衛部備案後，方可辦理進店經營事宜。
8、對符合招商標準的私營企業，各商店要經雙人實地考察，特別是食品加工企業，要考察其是否符合國家頒布的衛生標准，是否有生產許可證、衛生許可證，服裝加工業要了解其生產規模，並向市場經營部出具實地照片。
9、對不按照招商審批程序辦理，擅自進店銷售的企業，要追究商場商店主管經理的責任，並給予一定的經濟處罰，責令其廠家立即撤出。

四、物價、計量、統計、保險及財務管理

1．被招商企業的商品銷售價格，必須經商店商場專職物價員看樣定價，並上報市場經營部審批，招商企業要向物價員提供成本單（發貨單）、價格目錄，遇特殊情況經主管經理批准，可用供貨合同單，暫定臨時價格，正式發票一到，馬上走正常手續。
2．被招商企業進銷均納入商場商店進銷賬目。商場統一建立《招商企業銷售月報表》，內容包括：單位名稱、品種、銷售額等，由各商場商店統計員填寫，每月向市場經營部報送。
3．各商場商店要建立被招商企業進、銷、存登記，單獨設賬，做到賬面清楚、整潔，每月5日前將其經營情況上報市場經營部。
4．被招商企業如需使用計量器具（尺、秤、驗光儀）的，須事先向市場經營部審報，經（計量）技術檢定，履行登記備案手續後，方可使用。
5．被招商企業進場前應到當地保險公司辦理人身財產保險，未辦理保險的，在商場發生人身傷亡、商品及財產損失的，由招商企業自行負擔。
6．被招商企業的銷貨款必須由商場商店統一收款，按時上交銀行，貨款結算一律通過銀行，結算前要與記賬員核對，銷多少結多少，不能多結，同時要按《招商細則》規定扣除所聘售貨員費用和營業稅款後再做結算。
7．被招商企業在商場商店周轉倉庫儲存商品的，必須按財務部門制定的有關費用標准繳納倉儲保管費用。

五、招商監督與處罰

1、商場各職能部室要按照本制度要求對被招商企業進行監督管理，凡無營業執照或不按規定的經營范圍、經營方式經營，出現擾亂商場正常秩序等情況的堅決予以取締，並追究有關商場商店責任，沒收廠方非法所得，對廠家處以50000元以下的罰款，對個人處以500元以下的罰款。
2、必須以物美價廉為宗旨，經商場物價審批定價，明碼標價，才可出售被招商廠家商品。要堅持文明經商，如有違反供應政策，損害消費者利益的，視情節輕重分別給予批評、罰款、終止協議的處罰。
3、廠家對借用商場的財產要注意愛護，妥善保管，如有損害照價賠償。
4、廠方信息員（含商場先派售貨員）如違反商場有關規定，分別由各職能部室向廠家提出批評、罰款，責令當事人下崗培訓，或調換人員，廠家必須按各職能部室要求逐項落實，拒絕接受批評和罰款的給予終止協議處理。
5、商場各職能部室要根據各自分工，認真檢查、嚴格管理。如因管理不善或放棄對廠家監督管理，出現問題後不認真解決，造成一定影響的要追究有關部門、商店商場領導責任。
6、市場經營部在對被招商企業經營范圍、經營品種、商品質量、銷售情況、服務規范、物價計量進行檢查中，對銷售不佳，以次充好、坑騙顧客、損害消費者權益的，有權作出撤換或終止協議的決定。
7、勞動人事部定期對信息員進行崗位考核，對不符合規范，不執行規章制度的給予經濟處罰，並追究所在商場商店主管經理的責任。
8、上崗信息員要統一著裝，佩載胸卡，嚴禁佩戴實習生或其他胸卡，一經查出要追究其所在商店商場經理的責任，並給予罰款處理，信息員立即下崗。
9、一經查出被招商企業使用未經檢驗計量器具的，立即將器具沒收，造成重大影響的清除出場。
10、一經發現被招商企業，出現私下交易、場外交易、代留貨款的，立即終止協議。
參考資料：希望能幫上你

㈨ 應聘大商場的樓層主管應注意哪些問題

1、商場管理人員是指在商場日常管理中行使管理職能、指揮或協調他人完成具體任務的各級管理人員，他們是一個專業知識豐富、管理技能過硬、綜合素質良好的管理幹部隊伍，其工作績效的好壞直接關系著商場的的成敗興衰。

2、具體職責：

1、全面負責商場經營管理，及商場計劃的制度，實施和檢查。

2、根據實際改革原有的組織機構，營銷方針，利益分配方案以及管理形式。

3、建立商場組織，任免部門經理和決定中層幹部人選和商場人數，保證商場服務質量適應顧客須求。

4、對商場的經濟效益負責，擁有經營指揮權和各種資源分配權。

5、遵守國家財務管理制度規定，決定資金的分配，成本和投資，並對資金的使用進行指揮和監督。

6、代表商場承擔商場的社會責任。

7、獎優罰劣，負責全體員工的合法權益和民生權利。

(9)商場管理的問題有哪些問題擴展閱讀:

做好商場樓層管理人員，首先要做好服務。零售服務業的社會職能就是服務，服務是商業工作的天職要求，要改變傳統的生硬的管理方法和管理模式，要把消費者、品牌商、企業員工都作為顧客和朋友，忠誠的為他們服務，切實解決顧客的所需和服務要求。

商場管理好還要參謀好。商場是產品的銷售終端，商場管理人員就是要利用好商場這一零售終端和信息平台，使用現代的管理手段和信息技術對銷售數據和市場需求進行分析，努力當好品牌商和生產企業的參謀。

同時商場樓層管理人員必須解決和搭建好商場與品牌商、商場與消費者、商場與企業員工的共贏平台。必須從傳統的生硬的管理中走出來，改變以往的為管理而管理的單純管理的思想和管理模式。