服裝商場采購員怎麼考核

A. 有誰知道采購員績效考核該怎麼做呢!

三樓提到的KPI指標衡量表是當前在一些大公司較為流行的一種考核辦法。不過，提到的有些指標不怎麼適合採購員，更像是針對供應商的。考核的指標，權重，信息來源及考評人等，都要根據采購員職責及工作內容等要素進行劃分。KPI所涉及到考核指標，是要求量化的，也就是可以數字化的，避免主觀化，將績效實在地用數據，圖標表現出來。因此，其指標必須要有客觀依據，權重，及達成情況，也要有嚴謹的數據和換算公式支持。這樣的考核指標才能真正反映采購員的實際貢獻度和工作能力，同時也能起到對其工作的支持和督促作用。根據貴公司所規定的采購員的主要工作內容，來制定其績效考核的內容。每個公司采購員的職責劃分是不一樣，不用千篇一律，要有針對性和目的性。以下列舉一些可能涉及到的指標：
1.采購計劃達成情況， 權重， 實際達成率
2.采購成本降低率（節約率）， 權重， 實際降低率（節約率）
3.供應商投訴（或叫滿意度） 權重， 實際投訴率（有無供應商投訴采購員）
4.團隊協作情況 權重， 實際（部門內外配合情況，有無批評處理等）
5.其他如公司對每個員工的要求之類的。
6.專業技能等。
總之，根據貴公司對采購的職責，要求，工作內容等因素來作為績效考核的指標，並將這些指標要求根據主次不同進行分值設定，再根據采購員在某一時期（如一個月，一個季度）工作的執行情況進行考核打分（實際完成情況應設定較為嚴謹的評分准則），將這些分數累加即為該采購員的績效分數，並設定達標值進行判斷工作是否達標或優劣。網上有許多參考的指標可借鑒。最終還是要依據貴公司對采購員得工作職責的設定。以上，希望有所幫助。

B. 如何做好一個商場采購員

邊學點關於采購的理論知識，邊和有經驗的員工請教。首先是保證供應，回然後是保證質量，第三是答價格，第四是一個比較穩定的供應商隊伍。事情太多時，要抓主要的，重要的。另外情緒調節靠自己，什麼工作都會讓人情緒不佳的。
如有問題，可繼續探討。

C. 怎樣做一個優秀的服裝采購員

一個優秀的采購員需要作到：
1、 市場部采購員必須堅持原則，每批貨物采購決定前必須把該批貨物的材質、價格、數量、雜質比例、結算方式、裝車運輸費、貨主的詳細資料等真實的情況向部門負責人匯報，不得有虛假成份，否則，
2、 購貨與采樣嚴重不符的
3、 采購員必須嚴格按照公司要求對價格進一步談判，對質量標准含雜比例認真檢驗，以便部門負責人制定采購計劃，把真實的情況向部門負責人匯報，不得有虛假成份，否則，
4、 采購員必須嚴格按照公司規定貨物裝車過磅後，按實際重量及單價計算貨款總額，並通過銀行一次性結清貨款。如果采購員擅自向客戶預付訂金、貨款，給公司造成損失的
5、 采購員必須按照公司規定，每次貨物稱重前必須先對對方的計量器具做好校驗核對工作，必要時到第三方復磅，並索取磅單。如果貨物重量誤差超出規定范圍，由責任人賠償損失。
6、 特殊情況下，必需以現金形式結算貨款時，付款前磅單必須由二人二次以上核對，無誤後方可付款。並即時索取票椐。攜帶現金人員如出現丟失，由攜帶者本人在7天內賠償。
7、 外出采購聯系運輸車輛時，必須索取司機的身份證、行車證、駕駛證、營運證、車主電話號碼及車主當地二家以上固定電話，並按規定簽訂運輸合同，否則
8、 貨物押運人員必須高度認真負責，明確責任。原則上路途中的貨物安全由貨運單位或貨運車輛承擔。由於押運人員造成責任不明確，給公司造成損失的，由押運人員承擔。
溝通與砍價的技巧
一、殺價要狠
漫天要價是服裝市場一些賣主欺騙消費者的手法之一。他們開價往往比底價高很多，甚至是幾倍。因此，殺價狠是對付這種伎倆的要訣。如果您心腸過軟，就會上當受騙。
二、不要暴露你的真實需要
有些消費者在挑選某種商品時，往往當著賣主的面，情不自禁地對這種商品贊不絕口，這時，賣主就會"乘虛而入"，趁機把你心愛之物的價格提高好幾倍，不論你如何"舌戰"，最後還是"願者上鉤"，等回家後才感到後悔不迭。因此，消費者購物時，要裝出一副只是閑逛，買不買無所謂的樣子，經過"貨比三家"的討價還價，才能買到價廉且稱心如意的商品。
三、盡量指出商品缺陷
任何商品不可能十全十美，賣主向你推銷時，總是盡挑好聽的說，而你應該針鋒相對地指出商品的不足之處，最後會以一個雙方都滿意的價格成交。
四、運用疲勞戰術和最後通牒
一定要給對方一個美好的前景，長期需求，再設定一個不存在的供貨商，說明人家給的價格有哪些優惠和優勢來打壓等。

D. 如何對采購員考核

考核不但是調動員工積極性的主要手段，而且是防止業務活動中非職業行為的主要手段，在采購管理中也是如此。可以說，績效考核是防止采購*的最有力的武器。好的績效考核可以達到這樣的效果：采購人員主觀上必須為公司的利益著想，客觀上必須為公司的利益服務，沒有為個人謀利的空間。 如何對采購人員進行績效考核？跨國公司有許多很成熟的經驗可以借鑒，其中的精髓是量化業務目標和等級評價。每半年，跨國公司都會集中進行員工的績效考核和職業規劃設計。針對采購部門的人員，就是對采購管理的業績回顧評價和未來的目標制定。在考核中，交替運用兩套指標體系，即業務指標體系和個人素質指標體系。
業務指標體系主要包括：
當然，這些指標還可以進一步細化。如采購成本可以細分為：購買費用、運輸成本、廢棄成本、訂貨成本、期限成本、倉儲成本等。把這些指標一一量化，並同上一個半年的相同指標進行對比所得到的綜合評價，就是業務績效。
應該說，這些指標都是硬的，很難加以偽飾，所以這種評價有時顯得很殘酷，那些只會搞人際關系而沒有業績的采購入員這時就會原形畢露。
在評估完成之後，將員工劃分成若干個等級，或給與晉升、獎勵，或維持現狀，或給與警告或辭退。可以說，這半年一次的績效考核與員工的切身利益是緊密聯系在一起的。
對個人素質的評價相對就會靈活一些，因為它不僅包括現有的能力評價，還包括進步的幅度和潛力。主要內容包括：談判技巧、溝通技巧、合作能力、創新能力、決策能力等等。這些能力評價都是與業績的評價聯系在一起的，主要是針對業績中表現不盡如人意的方面，如何進一步在個人能力上提高。為配合這些改進，那些跨國公司為員工安排了許多內部的或外部的培訓課程。
在績效評估結束後，安排的是職業規劃設計
。職業規劃設計包含下一個半年的主要業務指標和為完成這些指標需要的行動計劃。這其中又有兩個原則：第一是量化原則，這些業務指標能夠量化的盡量予以量化，如果質量事故的次數、成本量、供貨量等。第二是改進原則，大多數情況下，僅僅維持現狀是不行的，必須在上一次的績效基礎上，有所提高，但提高的幅度要依具體情況而定。
在下一次的績效考核中，如不出現不可抗力。必須以職業規劃設計中的業務指標為基礎。
國內超市也進行績效考核，但是，這些考核有些流於形式。其缺陷就是沒有量化的指標和能力評價，考核時也不夠嚴肅，同時缺乏培訓安排。那些供應商們為什麼要給采購員好處費？為什麼帶采購員出入高級娛樂場所？無非是想提高價格或在質量、效率方面打折扣，如果采購員參與這些*行為，也許具體情節不為人知，但必然體現在其業務績效上，如果沒有績效考核這個緊箍咒，采購*的機會就會大得多。所以，績效考核是減少採購*主觀因素的法寶。
當然，績效考核更多的作用是提高員工的工作積極性，但對於防止采購*仍不失為有效的措施。

E. 服裝采購員需要知道哪些知識

朋友，從事服裝采購員要注意以下幾點：
1、 主動與申購部門聯系，核實所購物資的規格、型號、數量、驗貨時間等，避免差錯，按需進貨，及時采辦保證按時到貨。
2、 熟悉市場行情及進貨渠道，堅持「貨比三家，比質比價，擇優選購」的采購原則，努力降低進貨成本，嚴把質量關，杜絕假冒偽劣商品的流入
3、 以搞好「采購供應，保障經營需要」為原則，抓好采購管理，了解公司及下屬各企業的物資需求及市場供應情況，掌握酒店有關財務規定以及對物資采購成本、費用資金控制的要求，熟悉各種物資采購計劃。
4、 熟悉和掌握本人分管的各種物料的名稱、型號、規格、產地、單價、品質及供應商品的廠家、供應商，要准確了解、掌握市場供求即時行情，適時組織采購。
5、 按「誰經手誰負責」的原則，要對本人分管的采購業務的質量、數量、成本負責，要盡可能多渠道采購，降低采購成本，提高采購質量；
6、 及時完成部門下達的各項采購任務，及時保障企業正常經營需求，嚴格執行酒店采購管理制度，采購均以「物資申購單」為依據。
7、 嚴格執行公司各項財務制度及規定，並堅持「憑單采購」的原則，購進的一切物資要及時通知收貨員及用貨部門負責人，按規定辦理驗收入庫手續。共同把好質量、數量關。
8、 服從公司財務監督，遵守公司有關規章制度及員工守則。

F. 采購員KPI如何量化考核

采購人員的月度績效評估制度

建立采購人員的月度績效評估制度。不但可以激勵采購人員的工作積極性,同時也是防止采購員賄賂的一個有效手段。

為了進一步提高采購人員工作積極性，降低公司的采購成本，提高供應商供貨質量。每月進行采購績效考核一次，主要考核項目為：采購成本控制（價格起伏）、采購交期控制（交貨進度達成率）、品質成本控制（進貨品質達成率）。

1．采購成本控制：各采購員要對各相關產品單價進行分析，學會核價，不管采購任何一種物料，在采購前應熟悉它的價格組成，了解你的供應商所生產成品的原料源頭價格，為自己的准確核價打下基礎，掌握其采購適當價格。

考核方法：以07年01月確認的單價為前期單價，各采購員可以根椐產品前期單價進行分析，重新報價、重新議價，定出每月的產品單價。按每月的價格起伏情況進行評比。

價格起伏=當月的采購數量*（前期單價-每月的產品單價）

2．采購交期控制：簽訂訂單同時要確定大致到貨時間，了解供應商的生產能力、發貨渠道和發貨信息，掌握到貨的主動權，盡量避免到貨不及時影響生產。如果供應商說發貨了一定要貨運的聯系方式，防止供應商故意拖延發貨時間。一定要做到貨大約什麼時候到心裡都要有數。偶爾因為供應商失誤就需要和生產/生管部門及時溝通做好調整生產盡量將損失降到最低。

考核方法：以每月下達訂購單數為總批數，每張訂單上的產品為一批。

交貨進度達成率=交貨延遲訂單/總訂單數量*100%

3．品質成本控制：評價供應商的品質保證能力，要求供應商根據采購產品的品質要求進行生產及運輸，確保采購產品達到公司品質要求。由於采購產品未達到訂單合同規定的品質，會造成生產計劃變更、不良品的增多、增加管理費用。質量不合格時供應商在保證質量合格的情況下緊急替換，確保生產計劃不受影響；數量不符的情況，及時與供應商溝通，確定是由於供應商發貨遺失或者是物流運輸問題，及時補足尾數。

考核方法：根據公司品質部提供的每月來料品質統計表，以批數為單位。

品質達成率=不良來料批數/當月來料總批數*100%

第一種

績效評估配分

考核內容 配分 等級A非常優秀、B優秀、C基本滿足、D略有不足

1．采購成本控制（價格起伏） 40分 A40、B30、C20、D10

2．采購交期控制（交貨進度達成率）30分 A30、B25、C20、D10

3．品質成本控制（進貨品質達成率）30分 A30、B25、C20、D10

第二種

以采購員的名次為標准

考核內容 配分 等級A第一名、B第二名、C第三名、D第四名

1．采購成本控制（價格起伏） 40分 A40、B30、C20、D10

2．采購交期控制（交貨進度達成率）30分 A30、B25、C20、D10

3．品質成本控制（進貨品質達成率）30分 A30、B25、C20、D10

績效評估獎懲規定：

1． 依公司有關績效獎懲管理規定給付績效獎金。

2． 每月評分第一名的以及月度考核分數85分以上的人員，月底可加付績效獎金200元。

3． 連續三個月考核名次是最後一名，應加強職位技能訓練。

4． 連續三個月考核分數低於60分者，應調離采購崗位。

G. 如何對采購人員進行績效考核

考核不但是調動員工積極性的主要手段，而且是防止業務活動中非職業行為的主要手段，在采購管理中也是如此。可以說，績效考核是防止采購腐敗的最有力的武器。好的績效考核可以達到這樣的效果：采購人員主觀上必須為公司的利益著想，客觀上必須為公司的利益服務，沒有為個人謀利的空間。 ？跨國公司有許多很成熟的經驗可以借鑒，其中的精髓是量化業務目標和等級評價。每半年，跨國公司都會集中進行員工的績效考核和職業規劃設計。針對采購部門的人員，就是對采購管理的業績回顧評價和未來的目標制定。在考核中，交替運用兩套指標體系，即業務指標體系和個人素質指標體系。業務指標體系主要包括：（1）采購成本是否降低，賣方市場的條件下是否維持了原有的成本水平；（2）采購質量是否提高；質量事故造成的損失是否得到有效控制；（3）供應商的服務是否增值；（4）采購是否有效地支持了其他部門，尤其是營運部門；（5）采購管理水平和技能是否得到提高。 當然，這些指標還可以進一步細化。如采購成本可以細分為：購買費用、運輸成本、廢棄成本、訂貨成本、期限成本、倉儲成本等。把這些指標一一量化，並同上一個半年的相同指標進行對比所得到的綜合評價，就是業務績效。 應該說，這些指標都是硬的，很難加以偽飾，所以這種評價有時顯得很「殘酷」，那些只會搞人際關系而沒有業績的采購入員這時就會「原形畢露」。在評估完成之後，將員工劃分成若干個等級，或給與晉升、獎勵，或維持現狀，或給與警告或辭退。可以說，這半年一次的績效考核與員工的切身利益是緊密聯系在一起的。對個人素質的評價相對就會靈活一些，因為它不僅包括現有的能力評價，還包括進步的幅度和潛力。主要內容包括：談判技巧、溝通技巧、合作能力、創新能力、決策能力等等。這些能力評價都是與業績的評價聯系在一起的，主要是針對業績中表現不盡如人意的方面，如何進一步在個人能力上提高。為配合這些改進，那些跨國公司為員工安排了許多內部的或外部的培訓課程。 在績效評估結束後，安排的是職業規劃設計。職業規劃設計包含下一個半年的主要業務指標和為完成這些指標需要的行動計劃。這其中又有兩個原則：第一是量化原則，這些業務指標能夠量化的盡量予以量化，如果質量事故的次數、成本量、供貨量等。第二是改進原則，大多數情況下，僅僅維持現狀是不行的，必須在上一次的績效基礎上，有所提高，但提高的幅度要依具體情況而定。 在下一次的績效考核中，如不出現不可抗力，必須以職業規劃設計中的業務指標為基礎。

H. 如何對采購人員進行考核

考核不但是調動員工積極性的主要手段，而且是防止業務活動中非職業行為的主要手段，在采購管理中也是如此。可以說，績效考核是防止采購腐敗的最有力的武器。好的績效考核可以達到這樣的效果：采購人員主觀上必須為公司的利益著想，客觀上必須為公司的利益服務，沒有為個人謀利的空間。 如何對采購人員進行績效考核？跨國公司有許多很成熟的經驗可以借鑒，其中的精髓是量化業務目標和等級評價。每半年，跨國公司都會集中進行員工的績效考核和職業規劃設計。針對采購部門的人員，就是對采購管理的業績回顧評價和未來的目標制定。在考核中，交替運用兩套指標體系，即業務指標體系和個人素質指標體系。業務指標體系主要包括：(1)采購成本是否降低，賣方市場的條件下是否維持了原有的成本水平；(2)采購質量是否提高；質量事故造成的損失是否得到有效控制；(3)供應商的服務是否增值；(4)采購是否有效地支持了其他部門，尤其是營運部門；(5)采購管理水平和技能是否得到提高。 當然，這些指標還可以進一步細化。如采購成本可以細分為：購買費用、運輸成本、廢棄成本、訂貨成本、期限成本、倉儲成本等。把這些指標一一量化，並同上一個半年的相同指標進行對比所得到的綜合評價，就是業務績效。 應該說，這些指標都是硬的，很難加以偽飾，所以這種評價有時顯得很「殘酷」，那些只會搞人際關系而沒有業績的采購入員這時就會「原形畢露」。在評估完成之後，將員工劃分成若干個等級，或給與晉升、獎勵，或維持現狀，或給與警告或辭退。可以說，這半年一次的績效考核與員工的切身利益是緊密聯系在一起的。對個人素質的評價相對就會靈活一些，因為它不僅包括現有的能力評價，還包括進步的幅度和潛力。主要內容包括：談判技巧、溝通技巧、合作能力、創新能力、決策能力等等。這些能力評價都是與業績的評價聯系在一起的，主要是針對業績中表現不盡如人意的方面，如何進一步在個人能力上提高。為配合這些改進，那些跨國公司為員工安排了許多內部的或外部的培訓課程。 在績效評估結束後，安排的是職業規劃設計。職業規劃設計包含下一個半年的主要業務指標和為完成這些指標需要的行動計劃。這其中又有兩個原則：第一是量化原則，這些業務指標能夠量化的盡量予以量化，如果質量事故的次數、成本量、供貨量等。第二是改進原則，大多數情況下，僅僅維持現狀是不行的，必須在上一次的績效基礎上，有所提高，但提高的幅度要依具體情況而定。 在下一次的績效考核中，如不出現不可抗力，必須以職業規劃設計中的業務指標為基礎。 國內超市也進行績效考核，但是，這些考核有些流於形式。其缺陷就是沒有量化的指標和能力評價，考核時也不夠嚴肅，同時缺乏培訓安排。那些供應商們為什麼要給采購員「好處費」？無非是想提高價格或在質量、效率方面打折扣，如果采購員參與這些腐敗行為，也許具體情節不為人知，但必然體現在其業務績效上，如果沒有績效考核這個「緊箍咒」，采購腐敗的機會就會大得多。所以，績效考核是減少採購腐敗主觀因素的法寶。

I. 服裝采購員應該怎麼做

服裝采購員可以按如下的建議做好本職工作：
1.認真貫徹執行公司采購管理規定和實施細則，努力提高自身采購業務水平。
2.按時按量按質完成采購供應計劃指標，積極開拓貨源市場，貨(價)比三家，選擇物美價平的物資材料，
完成下達的降低采購購成本的責任指標。
3.負責與客戶簽訂采購購合同，督促合同正常如期的履行，並催討所欠、退貨或索賠款項。
4.嚴把采購質量關，選擇樣品供領導審核定樣，對購進物料均須附有質保書或當場(委託)檢驗。協助有關
部門妥善解決使用過程中出現的問題。
5.負責辦理物料驗收、運輸入庫、清點交接等手續。
6.收集一線商品供貨信息，對公司采購策略、產品原料結構調整改進，對新產品開發提出參考意見。
7.填寫有關采購表格，提交采購分析和總結報告。
.做到以公司利益為重，不索取回扣，饋贈錢物上繳公司，遵守國家法律，不構成經濟犯罪。
9.完成采購部部長臨時交辦的其他任務。
10.良好的學習能力、團隊合作精神、語言交流能力；工作積極主動，責任心強，保持不斷進取的學習熱情；
11.熱愛服裝事業，對服裝流行趨勢和服裝市場有良好的洞察力。

J. 采購部門采購員的績效考核怎麼做

對采購員的績效考核，要根據公司的實際經營性質和部門的實際職責、采購員的工作職責進行考核，制定關鍵績效指標，並根據關鍵績效指標在工作在的重要性合理制定權重，月底根據采購員的實際完成情況進行考核。
一般地，制定采購員的關鍵績效指標要從以下幾個方面考慮：
1、公司員工日常考核指標。比如：勞動紀律等。
2、采購計劃的執行情況。
3、采購計劃的執行時間。是否按規定的時間采購。
4、采購資金的執行情況。是否超出預算。
5、采購商品的質量。質量是否合格。
6、采購商品的價格。價格是否合理。
7、供貨部門的反饋情況考核。
6、根據采購員的工作性質，在以上關鍵績效指標中，日常考核權重要小一些，計劃的執行情況中，執行時間、采購商品質量、采購商品價格權重要相應要大一些。
績效考核指企業在既定的戰略目標下，運用特定的標准和指標，對員工的工作行為及取得的工作業績進行評估，並運用評估的結果對員工將來的工作行為和工作業績產生正面引導的過程和方法。績效考核是企業績效管理中的一個環節，360度考核是最常見績效考核方法，績效考核是一項系統工程，績效考核是績效管理過程中的一種手段。