商场管理的问题有哪些问题

㈠ 经营管理好一个门店（商场），要把握好哪些关键的问题

这个问题比较笼统,你所指的商场是哪个类别也没有说,而且门店和商场是个概念.

㈡ 商场工作中遇到的各种问题以及处理方法

商场在处理顾客纠纷时，一般分四个阶段来进行。 1．详细倾听顾客的抱怨。若发生顾客投诉时，商场工作人员首先要仔细聆听顾客的抱怨，让他把心里想说的话全部说完，这是最基本的态度。如果工作人员不能仔细听完顾客的理论而中途打断他的陈述，可能引起顾客更大的反感。顾客既然会产生不满情绪，表明他的精神或物质上受到了某种程度的损害，因此，他在提出抱怨时很可能会不太理智，甚至可能说出一些粗鲁的话来。工作人员应该理解顾客心情，切不可与之发生冲突。 2．向顾客道歉，并弄清原因。在听完顾客的抱怨之后，应立刻向顾客真诚地道歉，以平息顾客的不满情绪，并对事件的原因加以判断、分析。有些顾客可能比较敏感，喜欢小题大作，遇到这种情况，千万不要太直接地指出他的错误，应该婉转地、耐心地向他解释，以取得顾客的谅解。 3．提出解决问题的方法并尽快行动。在听完顾客抱怨，向顾客道歉，并对问题产生的原因加以说明之后，就应该提出合理解决问题的方法了。在提出解决方法时，应该站在顾客的立场，尽量满足顾客的要求。与顾客达成共识后，商场必须迅速采取补救行动，而不能拖延，否则，顾客的抱怨不仅不会消除，反而会加重，因为顾客又有新的不满产生了。 4．改进工作，不让同样的问题再发生。商场处理顾客纠纷，不能满足于消除顾客的不满，更重要的是通过顾客的不满找出商场工作上的薄弱环节，并加以改进。否则的话，虽然通过补救措施消除了这个顾客的不满，但同样的抱怨还会发生，这个问题实际上等于没有解决。可以说，顾客的每一次抱怨都为商场变得更好提供了机会。 (二)处理顾客纠纷的方法 要解决好与顾客的纠纷，必须首先找出顾客不满的原因，然后针对不同的原因采用不同的处理办法。下面介绍几种最常见的引起顾客纠纷的原因及相应的处理和预防方法。 1．商品不良引起的纠纷。商品不良包括商品品质不良、商品标志不全、商品有污损、破洞等。虽然商品不良往往是制造商的责任，例如衣服决后缩水、褪色或罐头里有异物，但商场并非完全没有责任，因为商场负有监督商品的责任。为了保证商场售出商品的质量，商场在进货时应严把质量关，在陈列时注意商品的保护，在销售时详细向顾客解释商品的使用、保养方法，避免因顾客使用不当而引起商品损坏，甚至引发事故。 如果发生此类纠纷，不论责任在谁，商场都应诚恳地向顾客道歉，然后奉上新的商品，如果顾客用了该商品而发生物质上或精神上的损失，商场还应适当地给予补偿。 2．由服务方式上引起的纠纷。这里所指的服务方式是指商场营业员接待顾客时的服务方式。营业员接待顾客方式的好坏，直接关系到顾客对商场的信任程度。顾客对营业员服务方式的不满主要表现在以下几个方面： (1)营业员态度不当 营业员在接待顾客时，经常会因态度不当而引发顾客纠纷。例如，营业员只顾自己聊天，不理会顾客招呼；营业员因顾客购买金额不多而冷淡、应付，或者不屑一顾；营业员在顾客准备买商品时，热情相待，倘若顾客决定不买，营业员马上板起面孔，甚至冷嘲热讽；还有些营业员会与顾客发生争吵。这些行为很容易引起顾客不满。 由于营业员态度不当而造成的纠纷，不像商品不良一样有明确的证据，而且同样的待客态度也可能由于顾客的不同而有不同的反应；所以，处理此类纠纷，比处理由于商品不良引起的纠纷要难一些。 出现此类纠纷以后，顾客一般不会再与营业员理论，而是直接找经理投诉。碰到此类情况，经理可以采用两种处理方法：一是仔细听完顾客的抱怨，然后代表商场向顾客致歉，并保证一定会加强对营业员的教育，不让类似情况再次发生；二是陪同肇事的营业员一起向顾客道歉，以期获得顾客的谅解。 采用第二种方法适用于顾客情绪非常激动的情况。由于采用这种方式，会使发生纠纷的双方再次见面，顾客很可能言辞激烈，再次指责营业员，而营业员也可能会为自己辩解。为了避免再次发生冲突，经理应事先和营业员谈话，指示不管受到多么严厉的指责也一定要忍耐下来。 (2)营业员工作上出现失误 不管营业员如何注意服务态度，偶而也会因为一时的小疏忽而引起顾客的不满。例如算错了钱，多收了顾客的钱款；或者为顾客介绍商品时不准确，以至顾客买错了商品；或者拿给顾客的商品与顾客要求的号码、规格不符，等等。 当顾客发出此类抱怨时，营业员必须诚恳地向顾客道歉，并且承担所有责任，而不要把一丝一毫的责任推卸给顾客。如果顾客觉得自己有部分责任，如没讲清要求等，他会自己说出来，好让营业员感觉好一些。反之，营业员若暗示顾客也有责任，只会使情况变得更糟。向顾客道歉以后，营业员要征求顾客意见，或者退掉商品，或者换一件新的，或者补给顾客多收的款项。只要营业员确实有改正失误的诚意，仍会获得顾客的好感。 顾客走后，营业员还要认真分析失误的原因，并采取相应的措施，确保今后不会重蹈覆辙。 (3)顾客对营业员产生误会 有时候营业员可能没犯什么错，也没什么不称职的地方，但顾客会因为对营业员及其提供的服务持某种主观的否定态度而产生不满情绪。例如，顾客认为营业员为他挑选商品不够耐心，尽管营业员已经尽了最大努力。 如果发生了此类纠纷，营业员仍应先向顾客道歉，然后再仔细地、平静地把原委解释清楚。但注意不要把话说得太明确，以免使顾客难堪。 因为营业员工作的目的是让顾客满意，所以不论自己有没有失误，都可以这样对顾客说：“你说得对。真对不起，我能做什么来补救吗?”在这样的气氛里，顾客的不满很容易会化解掉。 3．使用不习惯的新产品、新材料后产生的纠纷。这种情况主要是指新型的衣服、衣料在使用过程中出现的问题。由于新型衣料不断增加，在使用、洗涤、保存方面产生的问题也越来越多。例如近几年流行的羊绒衫，又轻便又保暖，但是在洗涤时如果用一般的洗涤用品，羊绒衫就会缩水、变形，让许多顾客感到相当不方便。 为了避免顾客产生这类抱怨，营业员在销售这些商品时，应事先了解清楚这些商品的特性及使用、保管和洗涤的方法，以便全面地向顾客介绍这些商品的优缺点，以及在使用、保存和洗涤时应特别注意的问题，这样才不至于产生太多的问题。如果对某些新产品无法真正了解其特性的话，商场最好不要进货，以免出现了问题而难以解决。 4．顾客需要的服务超过商场的能力而引起的纠纷。有时候，顾客要求的服务水准太高，令商场来不及安排，或者根本无力提供。这时候，如果营业员只简单地说声“不”，而不做任何解释的话，也会引起顾客的不满。对待这种情况，营业员应该首先如实告诉顾客商场的局限，然后主动帮助顾客寻找解决问题的方法。例如，当顾客要求某种商场不提供的服务时，不要说“不，我们没有这种业务。”而是说：“没问题，虽然我们没有这种业务，但我知道哪些单位能提供这种服务。”然后把有关单位的地址和电话号码介绍给顾客。如果商场没有这些资料，可以告诉顾客到哪里能查到有关内容。如果这样做了，虽然顾客没有得到他们所需要的服务，但也会对商场留有好的印象。 总之，商场在处理各种顾客纠纷时，要掌握两大原则：一是顾客至上，永远把顾客的利益放在第一位；二是迅速补救，确定把顾客的每次抱怨看作商场发现弱点、改善管理的机会。只有这样才能重新获得顾客的信赖，提高商场的业绩。

㈢ 商场走动式管理有哪些弊端

1、干抄扰工作。走动式管理可能会打扰下属正常的工作安排，干扰下属的正常工作，影响下属的决策，给下属造成不必要的分心。
2、越级指挥。走动式管理经常会遇到越级汇报，随即会做出一些越级的指挥，影响下属的正常的决策和工作。
3、表象迷惑。走动式管理可能会使某些下属在表面工作上下功夫，迎合上司的喜欢和需要，而上司有可能被一些表面现象所迷惑。
4、流于形式。走动式管理没有具体工作要求、标准和考核，时间一长就有可能流于形式，变成了一种“鸡肋”现象。
“走动式管理”是一种情感管理。“走动管理”的优点首先表现于“我在你左右”，始终出现在生产、服务现场，给员工一份温馨和支持，协助他们解决困难、完成工作。让员工感受到上下一致，共同努力，而不是“你”坐在办公室看报品茶，上网聊天，“我”在生产现场忙的焦头烂额、热火朝天，这样替“你们”卖命。而 “你”却是“任凭风浪起，稳坐钓鱼台”。管理干部或各生产服务科室部门的专职人员经常深入车间、班组等生产现场，到一线员工中走走、看看、问问，无形中就将自己的工作理念和专业技术知识灌输给职工，同时也缩短了职工与领导的距离，使职工深知领导关心他们，重视他们，工作自然也就十分卖力。

㈣ 对于商场管理的合理化建议有什么

选择合适的促销抄方式
针对超市具有目标顾客集中、人群流动频繁和宣传效果好的特点，超市促销的目的主要有：
(1)鼓励顾客大量购买，迅速提升销售量;
(2)吸引竞争对手的顾客改变购买习惯，打击竞争对手;
(3)争取潜在顾客尝试购买或使用;
(4)使顾客尽快熟悉新产品，促进新产品的销售;
(5)给顾客带来新鲜感，加深品牌影响;
(6)可以和顾客进行面对面沟通，增进顾客对产品的熟悉感，建立顾客对产品的忠诚度和美誉度;
(7)促进超市产品的销售，给超市带来更旺的人气，有助于和超市建立良好的客情关系。
首先企业根据自身的销售环境，明确促销的主要目的，促销目的明确以后，可以针对不同的目的和消费群体选择合适的促销方式。比如产品赠送、价格折让等可以让顾客瞬间产生购买欲望，从而发生购买;积分促销可以使顾客不断增加购买次数;免费使用让顾客初次尝试;刮刮卡等增加顾客的游戏乐趣，促进销售。

㈤ 你们感觉商场都存在什么问题呀

1.规模偏小，规模效益不明显。仓储式商场是以大营业面积，仓店合一，品种丰富，低价批量销售，商品周转快速来达到规模经营，实现规模效益的。因此，经营面积要求较大，而我国的偏小，由此使得经营品种有限，既难以为消费者"一站式购物"服务，也难以做到廉价、批销，更不可能形成规模化经营，实现规模效益，从而在市场竞争中难以立足。 2.管理手段落后。我国仓储式商场许多未采用计算机管理系统，即使已采用的也多半功能不全，致使商场很多工作，如订货、存货、补货、摆货、销货、帐务处理等，均由人工操作；同时也造成缺乏顾客购买行为的原始记录、数据分析等信息处理系统。这种原始的、经验式的管理方式，不仅使雇员增多，人工费用高，效率低下，而且信息收集慢，不能迅速反映购销情况，经营者无法据此作出正确的决策。由于仓储式商场具有与其它商业组织形式不同的特点和运作规律，经营规模大，商品品种多，以连锁形式经营的仓储式商场还存在店址分散的问题。因此管理手段落后，必然会使仓储式商场这种业态的优势发挥大打折扣，严重削弱企业的市场竞争力。此外，许多仓储式商场没有引进电子防盗系统，仍沿用人力盯哨的办法，不仅人力成本高，而且无法控制失窃现象，许多仓储式商场的失窃率在5%左右，直接拉升了仓储式商场的经营成本，甚至仅此漏洞就使得经营难以为继。 3.经营方式欠规范，批量销售机制还末形成。根据西方仓储式商场发展的成功经验，一些营销专家作了这样的概括：只有同时具有实行会员制，批量作价和企业规模巨大这三个特点才能称之为仓储式商场。从我国情况看，只有少数仓储式商场实行了会员制，即使在这些企业里，还有部分对会员和非会员的待遇差别不大，致使会员制因对顾客缺乏吸引力群，而无法大面积推行。再加上许多仓储商场未实现批量作价，在商品陈列上照搬超市的单品陈列方法，而不是整箱陈列，以引导顾客大批量购买。由此导致仓储式商场的销售批量偏小，大进大出的机制没有形成。 在经营品种上，我国仓储式商场受加工技术和包装技术的影响，经营生鲜食品，如蔬菜、肉类的品种和比重太小，正是由于存在以上制约因素，仓储式商场在我国当前还不能大面积推广，即使是在经济发达的城市发展仓储式商场，也要因地制宜，消除不利因素的制约，走符合我国国情、有中国特色的仓储式商场发展道路。

㈥ 问大型商场管理问题

哈哈~~你想偷啊~~都有监视镜头~~~门上都有红外感应~~~

㈦ 商业管理问题

沃尔玛分店扩张的经济基础不仅在于它利用了一个巨大的流通产业发展空间和迎合了零售时代趋势，更重要的是它非常注重于自身核心竞争力的提升，以便充分利用品牌、统一经营模式(组织制度)和现代信息技术实现分店的“复制”和“选择性干预”。

首先是品牌基础。品牌的前身只不过是人们为了明晰私有产权而在自己的财物(牛、羊、农具等)上烙下的特殊标记，只是交换经济的发展使得标记转变为一种经济承诺和信号：产品质量有问题可以按标记找卖主索赔。卖主以其特有标记与竞争者的产品相区分。一旦某一标记在市场上建立了良好声誉，它便能有效地促进后续交易，扩大交易范围。这里暗含着一种巨大的规模经济，使交换经济中的个人(或组织)有激励在标记上连续“投资”，从而导致了一个根本性转换：原来仅用于明晰产权的标记转换成作为无形资产的品牌。品牌的产生、发展及品牌所隐含的规模经济都意味着品牌天然的扩张性。几乎所有的国际大型流通企业无一不是在利用它们强大的流通品牌牌进行全球扩张。沃尔玛深刻地理解并非常注重品牌建设，始终把顾客利益放在第一位。山姆·沃尔顿对员工的两条教训：①顾客永远是对的；②如果顾客错了，请参看第一条，以及沃尔玛的“天天低价”政策，已经誉满全球。另外，沃尔玛还通过公益事业赞助来强化品牌，进人中国的短短8年来累计慈善捐献就超过960万元人民币，并于2004年6月荣获由《光明日报》颁发的首届光明公益奖(跨国公司)的最佳社区奖。沃尔玛自身的品牌建设以及大量的新闻传媒渲染，都有助于沃尔玛形成强大的流通品牌、进行分店扩张。

其次是统一经营模式(企业制度)基础。统一经营模式或经营管理制度是沃尔玛进行分店“复制”的基本内容。其实，制度只不过是约束和激励人类行为的一系列规范，既包括正式的法律、规章，也包括非正式的文化、习惯，但制度的核心要素是人。对于企业组织来说，其制度效率主要在于对员工的管理和激励，激励效率可以综合反映企业经营管理水平。在公司创立初期(20世纪60年代)，山姆·沃尔顿总认为工资作为主要成本与“天天低价”政策必然存在冲突，结果导致了工会罢工和劳资关系恶化的紧张局面。20世纪70年代，沃尔玛开始着手使雇佣观念转向合伙观念，并付诸实践。员工平均每年分享的利润总额接近1亿美元；让员工可以通过工资扣除的方式以低于市值15%的价格购买公司股票；向所有雇员公布商店的利润、进货、销售和减价情况；董事长100%地接见上访职工；授予普通员工一定的决策权；尽量从内部提拔管理人员。沃尔玛管理人员中有60%以上的人都是从钟点工做起的，2000年成为公司总裁的李·斯科特(LeeScott)此前在沃尔玛已效力了22年。沃尔玛的合作性企业文化使整个公司的管理成本维持在总销售额的2%左右，而行业平均水平为5%；商品损耗率维持在1.2%左右，而行业平均水平为3%—5%。沃尔玛这种惊人的管理绩效与它把员工看作“第一线顾客”的文化理念是分不开的。当然，沃尔玛在其他方面的管理制度也相当完善，如上下级决策权力分配、采购、物流、财务、服务等制度，特别是它完善的物流采购制度，使其进货成本只占商品总成本的3%，而行业平均水平为4.5%-5%；由配送中心供货的比例达85%，而行业平均水平只有50%-60%；平均补货时间只有2.天，而行业平均水平为5天(杰罗姆.贾尔斯，2004)。这些制度和经营模式都是可以“复制”的，并且这种“复制”不仅适合于增设新分店，而且可用于兼并其他商店之后的制度再造。事实上，全球各地的沃尔玛分店在经营理念、经营口号、管理制度甚至店堂设计、员工服饰、礼貌用语等许多方面都是统一的，沃尔玛的分店扩张更像是一个“复制／粘贴”的过程。

沃尔玛的中国风险

从去年12月沃尔玛（中国）启动降价促销以来，至今已经是第三波大降价了。作为全球连锁零售业巨头，沃尔玛的降价促销行动自然是备受瞩目。

我们该如何评价沃尔玛的降价促销，又该如何预测沃尔玛的战略未来呢？

对沃尔玛来说，危机就是发展机遇

最新一期《巴伦周刊》撰文称，每当美国经济遭遇重创，沃尔玛都能从中获得发展。

2008年一季度，原油价格飙升到每桶一百美元以上，汽油价格每加仑超过3美元。能源价格上涨，意味著物价上涨，生活费用上升，消费者更倾向于去沃尔玛购买平价商品。去年一季度，沃尔玛股价上升了10%，是华尔街表现最好的股票之一。

当金融海啸爆发后，联邦政府采用退税方式，刺激消费，每个美国家庭平均可以获得1250美元的退税支票。按例，沃尔玛是美国家庭兑现退税支票的首选场所。

投行、券商纷纷调高沃尔玛的股价预期。

JP摩根更发表研究报告，称沃尔玛存在3大利好因素：第一，沃尔玛消费者的心理满意度开始转好，而在店铺零售明显优于以往任何时候的情况下，消费者满意 度的提升将有助于沃尔玛销售量的提高。第二，国际市场利润的流失减少将有利于总体规模的扩张，尤其是在日本。第三，资产配置的重新定向，将使现金流和投资回报率在2009年得到明显改善。

沃尔玛中国的三波降价促销活动，似乎在呼应沃尔玛总部，验证华尔街的预测。

陈耀昌的沃尔玛（中国）革命

沃尔玛并非无往而不胜。2006年，沃尔玛相继撤出韩国、德国。在日本市场虽经多年拓展也业绩不佳。

1996年进入中国的沃尔玛，在华业务一直是非常沉郁的。与家乐福、好又多相比，它的扩张速度是很慢的。2007年，沃尔玛收购好又多时，沃尔玛的门店数才73家，而同期进入中国的好又多，却是101家门店。

2007年2月接掌沃尔玛（中国）的陈耀昌，一改沃尔玛的传统风格，大刀阔斧开始革命性的大转折。陈耀昌的革命大体上包括三个方面内容：

一是高层大换血，中层裁员瘦身；二是改变过去的“天天平价”为经常性的打折促销，推“特惠商品”，打价格战；三是扩张步伐提速。

2005年，沃尔玛在华开店13家，2006年15家，2007年速度大幅提升，达到23家，2008年又新开20家。有消息说，未来几年，陈耀昌的目标是每年开店50家，总销售额达到1000亿。

2007年，沃尔玛在华的销售额（含好又多）为213亿人民币。可以想见，沃尔玛（中国）要达到它的目标，未来新开门店和收购兼并的举动会非常频繁。

沃尔玛（中国），刀锋上的舞蹈？

毫无疑问，沃尔玛给中国带来了先进的营业模式与经营理念，它给中国的2万多家供货商带来的管理支持，培养训练了一大批中小企业。企业只有在成本控制、质量管理、物流供应链管理等等方面都得到提升，才有可能成为沃尔玛的供货商。而沃尔玛不是采用国内企业通常的结果管理，而是采用基于数据分析的过程管理，它总是在帮助它的供货商、物流合作者提供改进流程的建议。

问题在于，陈耀昌高速扩张、大打价格战的基础在哪里？

相对于香港人陈耀昌，我更欣赏他的前任——美国人钟浩威（Joe Hatfield）。也许，钟浩威才真正恪守了沃尔玛的核心理念和基本价值观。

陈耀昌作为空降兵2006年11月空降沃尔玛，次年2月接替钟浩威，主掌沃尔玛中国业务。之前，陈在香港牛奶集团做高管。

钟浩威在退休前曾经坦承，沃尔玛中国业务扩张落在家乐福后面，原因有三个：一是供货商，二是物流系统，三是人才。

以物流成本来说，沃尔玛在美国的物流成本是4%，而中国的物流成本高达16%。

沃尔玛（中国）如何来有效降低成本，支持它的价格战？这才是事关沃尔玛核心价值的大问题！

沃尔玛的中国风险

平心而论，沃尔玛（中国）降低成本的路径很多。对供货商压价、拖款、收场租等等，都可以是预选手段。就像国美、好又多所做的那样。

以国美为例，它2008年对科龙的应付款累积达7000万之多，对创维的拖款大体也接近这个数。

以沃尔玛的强势品牌，供货商根本没有多少议价能力，完全可以占用供货商的资金来低成本扩张，实现沃尔玛（中国）的高速成长。

沃尔玛这类连锁零售，优势在于三方面：一是卖场（单店）规模，二是连锁规模（连锁店的量足够多），三是高效的物流配送系统。这三个优势，最终造就低成本、低价格。但这是在美国。

在中国，本土连锁零售业绝大部分是负债经营，用银行贷款和供货商的资金来维持虚假繁荣的。如果把银行贷款与应付款全部还请，它很可能一天也维持不下去。

所以，沃尔玛在中国想通过价格战来促进行业洗牌，根本就是错误的。中国的这条价值链非常有特色，强势渠道商拖欠制造商的货款，强势制造商拖欠零部件供货商的货款，那些中小型部件制造商拖欠工人的工资与社保金。

当沃尔玛的价格战持续下去，你还发现，有许多同行能以低于成本的价格跟你血拼到底。坚持不下去，恰恰是沃尔玛自己。

未来，核心价值的回归

沃尔玛的成功，国内评论界把它的原因归结于成本控制能力。这是不全面的。事实上，沃尔玛的成功是由两大因素相互作用而造就：第一是它的卓越的业务模式，第二是它忠实履行企业社会责任的核心价值观。

我们通常都以为沃尔玛在价格谈判上非常苛刻，但不怎么注意它还有一个企业社会责任考察机制、验厂制度。价格低廉的劳改产品、童工产品，无论会给沃尔玛带来多少利润，它绝对是不敢沾的。它的验厂指标包括环保、劳动保护、作业安全等等。

一旦牵涉血汗工厂、童工产品、劳改产品之类问题，强大的NGO、媒体、教会将会发起抵制运动，而国会也有可能召开专门的听证会，你就等着被谴责吧。

事实上，沃尔玛、惠普、苹果、耐克等等企业，都需要在业绩与社会责任之间走钢丝。

我毫不怀疑陈耀昌的运营能力，他完全能做到低成本高速扩张，也完全有条件发动价格战，获得漂亮的短期业绩。他能把价格战产生的额外成本转嫁给供货商。当供货商不堪成本压力，而又不想丢掉沃尔玛订单的时候，往往最容易出事。

也许，这就是钟浩威保守的原因吧。

今天，当业绩压力巨大之时，阿肯色的山姆们需要的是营业额与利润。而当NGO行动如火如荼的时候，山姆们会发现，该回归核心价值了。

㈧ 商场管理制度有些什么

一、机构设置与管理权限

1、在总经理领导下，由市场经营部主管，各职能部室、商店按管理权限分工负责商场招商工作。
2、商场进货管理委员会负责审批被招商企业的进场资格，市场经营部负现定期或不定期组织有关部室对被招商企业商品质量、经营品种和销售情况进行考核，对物价、计量、商标、陈列卫生进行检查。
3、劳动人事部负责对来场信息员进行面试、审查体检表和岗前培训。经考试合格，方可发上岗合格证。负责定期或不定期会同有关部室对信息员服务规范、劳动纪律、商容风纪等进行检查考核。
4、安全保卫负责对商场信息员验证（身份证、工作证、健康证、暂住证）工作，并将审核情况登记入册，与被招商企业签订安全责任书，负责定期或不定期会同有关部室，以被招商企业进行安全检查，特别是防火、防盗、防汛检查。
5、行政部负责来商场信息员的工服发给，收取食堂、医疗、美发、淋浴等项目服务的管理费和借用财产管理等工作。
6、各商场商店明确一名经理负责被招商企业日常管理工作。并负责向市场经营部提供被招商企业执照副本，招商审批表，联销协议，商品样品，价格目录及来场信息员的各种证件。

二、招商标准（条件）

1、被招商企业选派的信息员，必须是道德品质好，责任心强，热情大方，会讲普通话。男身高、女身高、裸视都符合招商要求的本厂（公司）正式职工。信息员受双重企业管理，享受其所在企业（工厂、公司）待遇。
2、商场招商工作实行动态管理。被招商企业要认真遵守商场各项管理制度，积极配合商场开展各种促销活动，努力完成销售计划。对3个月完不成销售计划，又无季节影响或违反商场管理制度的，企业市场经营部有权提出终止协议。
3、被招商企业必须是具有法人资格，并已在当地工商行政管理部门注册登记的国营、集体、三资和私营企业或有外贸进出口权的代理商。
4、被招商企业所经营的商品必须是商场所属商店经营范围内的名特优新或世界驰名商品；国内商品必须是符合各级计量、质检、卫生标准，实行三包（包修、包退、包换）的本厂产品，坚决杜绝经营其他厂家的产品及滞销、假冒、伪劣商品。
5、招商联营期限，一般为3个月至半年，有发展前途的可订1－2年，到期后根据销售计划完成情况和市场供求情况决定是否续签合同。

三、招商审批程序

1、招商工作要贯彻商场“以经营高档为导向，中档为基础，突出名牌、优质新潮系列和进口三资企业产品”的经营方针，择优招商。
2、各商店要按照不重复招商和申报在先的原则进行严格筛选。
3、凡符合招商标准的企业，须向商场商店提出书面申请，与商场商店签订协议书，由商场商店将被招商企业的营业执照副本、审批表（一式四份）、样品、价格目录、质量认证书、税务登记证、生产许可证、卫生许可证以及商店商场审批意见，一并报市场经营部由商场进货管理委员会审批后，再到商场劳动人事部A输其他手续。
4、劳动人事部根据经营部的审批表（第二联）及信息员的彩色照片、体检表进行面试。并负责组织学习商场规章制度、服务规范，进行岗前培训，经考试合格上岗，未经培训考核不得上岗。被招商企业不得擅自更换信息员。
5、安全保卫部根据市场经营部的审批表（第三联）来审查商场信息员的身份证、工作证、健康证，并登记入册与其签订安全责任书，进行安全教育并负责发放信息员胸卡。
6、行政部根据市场经营部审批表（第四联）。负责办理来场信息员的工服发放、就餐、借用财产等手续。
7、各商场商店在市场经营部、劳动人事部、安全保卫部备案后，方可办理进店经营事宜。
8、对符合招商标准的私营企业，各商店要经双人实地考察，特别是食品加工企业，要考察其是否符合国家颁布的卫生标准，是否有生产许可证、卫生许可证，服装加工业要了解其生产规模，并向市场经营部出具实地照片。
9、对不按照招商审批程序办理，擅自进店销售的企业，要追究商场商店主管经理的责任，并给予一定的经济处罚，责令其厂家立即撤出。

四、物价、计量、统计、保险及财务管理

1．被招商企业的商品销售价格，必须经商店商场专职物价员看样定价，并上报市场经营部审批，招商企业要向物价员提供成本单（发货单）、价格目录，遇特殊情况经主管经理批准，可用供货合同单，暂定临时价格，正式发票一到，马上走正常手续。
2．被招商企业进销均纳入商场商店进销账目。商场统一建立《招商企业销售月报表》，内容包括：单位名称、品种、销售额等，由各商场商店统计员填写，每月向市场经营部报送。
3．各商场商店要建立被招商企业进、销、存登记，单独设账，做到账面清楚、整洁，每月5日前将其经营情况上报市场经营部。
4．被招商企业如需使用计量器具（尺、秤、验光仪）的，须事先向市场经营部审报，经（计量）技术检定，履行登记备案手续后，方可使用。
5．被招商企业进场前应到当地保险公司办理人身财产保险，未办理保险的，在商场发生人身伤亡、商品及财产损失的，由招商企业自行负担。
6．被招商企业的销货款必须由商场商店统一收款，按时上交银行，货款结算一律通过银行，结算前要与记账员核对，销多少结多少，不能多结，同时要按《招商细则》规定扣除所聘售货员费用和营业税款后再做结算。
7．被招商企业在商场商店周转仓库储存商品的，必须按财务部门制定的有关费用标准缴纳仓储保管费用。

五、招商监督与处罚

1、商场各职能部室要按照本制度要求对被招商企业进行监督管理，凡无营业执照或不按规定的经营范围、经营方式经营，出现扰乱商场正常秩序等情况的坚决予以取缔，并追究有关商场商店责任，没收厂方非法所得，对厂家处以50000元以下的罚款，对个人处以500元以下的罚款。
2、必须以物美价廉为宗旨，经商场物价审批定价，明码标价，才可出售被招商厂家商品。要坚持文明经商，如有违反供应政策，损害消费者利益的，视情节轻重分别给予批评、罚款、终止协议的处罚。
3、厂家对借用商场的财产要注意爱护，妥善保管，如有损害照价赔偿。
4、厂方信息员（含商场先派售货员）如违反商场有关规定，分别由各职能部室向厂家提出批评、罚款，责令当事人下岗培训，或调换人员，厂家必须按各职能部室要求逐项落实，拒绝接受批评和罚款的给予终止协议处理。
5、商场各职能部室要根据各自分工，认真检查、严格管理。如因管理不善或放弃对厂家监督管理，出现问题后不认真解决，造成一定影响的要追究有关部门、商店商场领导责任。
6、市场经营部在对被招商企业经营范围、经营品种、商品质量、销售情况、服务规范、物价计量进行检查中，对销售不佳，以次充好、坑骗顾客、损害消费者权益的，有权作出撤换或终止协议的决定。
7、劳动人事部定期对信息员进行岗位考核，对不符合规范，不执行规章制度的给予经济处罚，并追究所在商场商店主管经理的责任。
8、上岗信息员要统一着装，佩载胸卡，严禁佩戴实习生或其他胸卡，一经查出要追究其所在商店商场经理的责任，并给予罚款处理，信息员立即下岗。
9、一经查出被招商企业使用未经检验计量器具的，立即将器具没收，造成重大影响的清除出场。
10、一经发现被招商企业，出现私下交易、场外交易、代留货款的，立即终止协议。
参考资料：希望能帮上你

㈨ 应聘大商场的楼层主管应注意哪些问题

1、商场管理人员是指在商场日常管理中行使管理职能、指挥或协调他人完成具体任务的各级管理人员，他们是一个专业知识丰富、管理技能过硬、综合素质良好的管理干部队伍，其工作绩效的好坏直接关系着商场的的成败兴衰。

2、具体职责：

1、全面负责商场经营管理，及商场计划的制度，实施和检查。

2、根据实际改革原有的组织机构，营销方针，利益分配方案以及管理形式。

3、建立商场组织，任免部门经理和决定中层干部人选和商场人数，保证商场服务质量适应顾客须求。

4、对商场的经济效益负责，拥有经营指挥权和各种资源分配权。

5、遵守国家财务管理制度规定，决定资金的分配，成本和投资，并对资金的使用进行指挥和监督。

6、代表商场承担商场的社会责任。

7、奖优罚劣，负责全体员工的合法权益和民生权利。

(9)商场管理的问题有哪些问题扩展阅读:

做好商场楼层管理人员，首先要做好服务。零售服务业的社会职能就是服务，服务是商业工作的天职要求，要改变传统的生硬的管理方法和管理模式，要把消费者、品牌商、企业员工都作为顾客和朋友，忠诚的为他们服务，切实解决顾客的所需和服务要求。

商场管理好还要参谋好。商场是产品的销售终端，商场管理人员就是要利用好商场这一零售终端和信息平台，使用现代的管理手段和信息技术对销售数据和市场需求进行分析，努力当好品牌商和生产企业的参谋。

同时商场楼层管理人员必须解决和搭建好商场与品牌商、商场与消费者、商场与企业员工的共赢平台。必须从传统的生硬的管理中走出来，改变以往的为管理而管理的单纯管理的思想和管理模式。